Джеймс Донт: Создать хороший книжный магазин
Литература национальна, но ее влияние – глобально. Коммерческий год во всех странах – от Японии до Бразилии – «вытащили» две новые работы Джоан Роулинг. То же самое относится и к приемам бизнеса: успешные рецепты организации книжной торговли применимы – с отдельными поправками на специфику – в любой стране. В этом номере мы остановимся на общем: теме авторского права, ставшей центральной на Лондонской книжной ярмарке, и универсальных проблемах книжной торговли.
Джеймс Донт, в прошлом банкир, а затем основатель небольшой книготорговой сети собственного имени Daunt Books, возглавил британскую книготорговую сеть Waterstones в 2011 году. Назначение последовало после сделки по продаже сети компанией HMV нашему соотечественнику Александру Мамуту за 53 млн фунтов. На тот момент задолженность сети составляла 170 млн фунтов, она отчаянно теряла покупателей и стояла на грани закрытия. Но уже в 2014 году Waterstones вернулась к безубыточности, а в 2015 году показала первую прибыль. О том, как удалось компании добиться такого результата, «КИ» беседует с генеральным директором Waterstones Джеймсом Донтом.
– Прошло уже почти шесть лет с тех пор, как Вы стали генеральным директором Waterstones. Как это назначение повлияло на Вашу повседневную жизнь? Вы все еще перемещаетесь на велосипеде по Лондону? И не сожалеете, что взвалили на себя столь тяжелую ношу?
– Мое утро начинается в 7 часов, и я по‑прежнему люблю велосипед. Сейчас, когда бизнес налаживается, я, конечно, чувствую определенное облегчение. А бизнес действительно налаживается, мы даже открываем новые магазины. Но сложности, безусловно, остаются. Поэтому у меня нет ощущения, что вся работа сделана. Мы живем в интересные времена.
– В английском «интересные времена» – это эвфемизм для «жизнь тяжела». Какие проблемы стоят перед книготорговлей сейчас?
– Для Великобритании – прежде всего это Брекзит. Я уверен, что выход из ЕС будет иметь серьезные экономические последствия для Великобритании в целом и для книжной торговли в частности. Брекзит открывает двери для прихода в страну Amazon. Дело в том, что большинство антиконкурентных мер принимаются на европейском, а не на национальном уровне. Если вы находитесь в Европе, то у вас есть шанс защититься от конкурента, который готов к потере огромных денег, чтобы вытеснить вас с рынка. Если вы не в Европе, то этот вопрос остается на усмотрение только британских властей. И это плохая новость.
Как доказать необходимость существования физических книжных магазинов, в то время как Amazon имеет тот же ассортимент, что и мы, но предлагает его по гораздо более низким ценам [книги в Amazon в среднем на 25 % дешевле, чем в Waterstones. – Примеч. ред.]? Я думаю, на сегодняшний день это наша основная задача, и справиться с ней мы должны на фоне не самой благоприятной для страны экономической ситуации.
– Цена все же имеет значение?
– Имеет. Но Amazon использует книги как приманку для покупателей, продавая их с убытком для себя. Я по‑прежнему убежден, что покупатели готовы заплатить больше, если их устраивает «покупательский опыт» в конкретной точке ритейла: привлекательность магазина, его оформление, уровень сервиса. Собственно, эта наша убежденность трансформируется в политику сети. Более того, в каждой точке своя политика ценообразования. В престижных районах, где живет образованное и состоятельное население, мы не дисконтируем книги, в то время как в районах, где уровень жизни ниже, мы предлагаем покупателям серьезные скидки.
Флагманский магазин сети Waterstones Piccadilly
– А каково допустимое соотношение книжных и некнижных товаров?
– Опять же, это зависит от места расположения магазина. В месте сосредоточения университетской публики этот процент ниже – не больше 15 %, в то время как в торговых центрах – 25–30 %.
– В нашем предыдущем интервью Вы упомянули, что в основном нацелены на читающую публику. Это по‑прежнему верно? Есть ли польза от мероприятий по продвижению чтения?
– Да, люди, привычные к чтению, любящие книгу, – наша основная аудитория. Что помогает в продвижении книг? По-прежнему рецензии в специальной прессе, то, как выглядит книга, как она сделана, дизайн обложки. Очень важно, поддерживает ли издательство автора: литературные фестивали, встречи с читателями в магазинах, участие в шоу на радио и в ТВ-программах, повышение узнаваемости автора – все это стимулирует продажи. Большие рекламные бюджеты выделяется для авторов бестселлеров, но за популярностью любой книги всегда стоят личность и активность автора.
– И все же как Waterstones удалось справиться с падением продаж? Конечно, отрасль в целом оживает от финансового кризиса 2008 года. Известно также, что Waterstones серьезно сократил штат, а следовательно, и затраты на персонал. Эти факторы очевидны. Были ли какие‑то не столь очевидные причины, которые вывели сеть в плюс?
– Действительно, в сети произошли серьезные кадровые перестановки, и это было самым, пожалуй, тяжелым решением, которое мне пришлось принять на новом посту. Сокращение персонала было массовым, и много людей потеряли работу. [Количество сотрудников головного офиса сократилось на две трети. Людям предлагали места с понижением. Кто‑то соглашался, но многие предпочли получить отступные и уйти. – Примеч. ред.]
В сети был довольно большой отдел закупок, и их основная задача сводилась к тому, чтобы договариваться о размере «маркетингового взноса», который издатель был готов платить за приоритетную выкладку своих книг в магазинах сети. В тот год, когда я пришел в Waterstones, эта практика принесла сети 27 млн фунтов. Мы изменили практику закупок на диаметрально противоположную. Сейчас команда ассортиментщиков небольшая, и выбор книг отдан на откуп самим магазинам. Каждый магазин управляется местной командой, и при приеме на работу мы учитываем знание местных особенностей и начитанность соискателя.
Изменение закупочной политики имело положительные последствия. Продажи книг увеличились – в магазинах стало больше книг, которые учитывают вкусы местной публики. Заметной стала и экономия на возвратах: раньше они составляли около 23–24 % книг при среднеотраслевом показателе в 15 %. Теперь уровень возвратов упал до 3–4 %. А издатели больше не платят сети.
[В то время как менеджеры магазинов свободны в формировании ассортимента, ежемесячно в сети выбирается единая для всех точек «книга месяца». В декабре 2016 года книгой месяца стал превосходно изданный исторический роман «The Essex Serpent». – Примеч. ред.].
Я бы особо отметил – но не хотелось, чтобы мои слова воспринимались как лесть, – что наш владелец, по счастью, убежден, что хорошие книжные магазины должны сохраниться. Проблема, как я ее вижу, – с Barnes&Noble и радом независимых магазинов здесь, в Великобритании, – заключается в том, что владельцы все время в поиске новой панацеи. Давайте попробуем цифру, или выйдем в в интернет, или еще что‑нибудь. И они не ставят задачу так, как поставил наш: создать хороший книжный магазин. Он очень терпеливый, щедрый владелец, и мы совпадаем в главном – стремлении к созданию хорошего книжного. К счастью, мы уже стали приносить прибыль и продолжаем делать это. А когда ситуация улучшается, это внушает дополнительные надежды.
– Какова сегодня доля Waterstones на книжном рынке Великобритании?
– В индустрии рыночная доля определяется двумя показателями. Один показатель – GRM (general retail market). С его помощью оценивается продажа книг по всем физическим каналам: сетевые книжные магазины, новостные киоски, независимая розница, то есть любые точки, которые продают книги. По этому индексу Waterstones занимает около 45 % рынка, по данным этого сезона. В рождественские праздники наша доля превышала 50 %. Второй показатель – TMS (total market share). При его расчете учитываются продажи физических книг через онлайн-канал, что в Великобритании означает Amazon. По индексу TMS мы занимаем 24–25 % рынка.
– Как строятся ваши отношения с издателями? Работаете ли вы с издательствами напрямую? На каких условиях?
– Мы работаем на условиях отсрочки платежа в 60 дней. У нас довольно много прямых контрактов с издателями; конечно, если издательство имеет очень небольшой каталог, мы предпочитаем получать их книги через оптовика; в остальных случаях это прямое взаимодействие.
– Waterstones открывает одни магазины и закрывает другие. Когда принимается решение о закрытии книжного?
– Если магазин хотя бы не убыточен, мы его не закрываем. Дело в том, что закрытие любой торговой точки тоже связано с затратами, поэтому если магазин выходит в ноль, то он продолжает работать.
– Магазины Waterstones заметно изменились. В магазинах на центральных улицах меньше диванов в залах, больше место отдано под кафетерии, проводится больше мероприятий. Сеть Waterstones открыла два небрендированных книжных магазина. Каково будущее книготорговых сетей: продажа книг станет приложением к общественным досуговым пространствам или фуд-кортам? Очевидно движение от массмаркетного потребления к индивидуальному. Ждет ли нас смерть сетей вообще и книготорговых сетей в частности?
– Не думаю, что это универсальная тенденция. Есть категория предметов потребления, например шампунь, зубная паста или молоко, к которым мы привыкаем и рассчитываем на стабильность предложения и одинаковое качество в любой торговой точке. С книгами совсем иная история. Это рынок живой, подверженный переменам, на нем все время происходит что‑то новое. И в этом неувядаемая привлекательность книг. Поэтому книжные магазины сохранятся. Видимо, изменится формат, время больших книжных уходит. В них уже не будет продаваться научная и специальная литература по бухучету, например, или книги по теоретической физике. Обычно специалисты знают, какую книгу они хотят, и знают, как быстро ее получить. Книжный магазин все больше становится досуговым местом и местом новых открытий. Это все‑таки книжный магазин с кафе, а не кафе с книгами. Кафе в книжном дополняет обстановку, но если площадь магазина небольшая, то от кафе можно отказаться.
– Кафе приносит деньги?
– Торговая маржа в кафе, конечно, выше, но там выше и затраты, в частности, на зарплату сотрудникам. Так что коэффициент доходности кафе не столь велик, как думается. В Великобритании это трудный бизнес.
– На заре электронного книгоиздания довольно активно обсуждался вопрос о необходимости книжным магазинам создавать свою собственную платформу. Waterstones в какой‑то момент продавал Amazon Kindle, а сейчас продал свой электронный бизнес Kobo? Как на ваш взгляд, должны ли традиционные магазины быть вовлечены в торговлю электронными книгами?
– Мне представляется, что эта сфера деятельности – для больших игроков. Создание и поддержание цифровых платформ крайне затратны. В Великобритании все тот же Amazon за счет ценового демпинга успешно выдавливает других игроков – по оценкам экспертов, компания занимает 95 % рынка электронного контента. Равноправная конкуренция в таких условиях просто невозможна, а любая попытка противостоять такому давлению приводит к огромным финансовым потерям. Наши электронные продажи были мизерны, меньше, чем доход маленького книжного. Мы продавали электронные книги преимущественно владельцам старых ридеров Sony.
– Изменились ли читательские предпочтения за шесть лет Вашего управления сетью? Сделали ли вы бизнес на раскрасках для взрослых?
– Я бы не сказал, что раскраски – это наш товар. Мы строим нашу политику на продаже тех книг, которые, как нам представляется, стоит читать. И рынок издателей в Великобритании сейчас находится в хорошем состоянии. С 2015 года растут продажи физических книг и в нашей сети, и у Amazon. Продажи электронных книг тоже стабилизировались на заметном уровне. Растет продажа прав и экспорт книг. Что касается жанровых предпочтений, то пользуются спросом книги для детей и подростков, вдвое упала популярность худлита: детективов, триллеров, любовных романов. Книги этой тематики ушли в электронный формат. Возросла популярность биографий и исторических книг. В общем, картина предпочтений довольно разнообразна. Но условия на рынке, несмотря на некоторое его восстановление, остаются сложными, и многие независимые магазины не выдержали конкуренции и закрылись.
– Как вы полагаете противостоять Amazon, если после Брекзита он начнет усиливать свои позиции на рынке Великобритании?
– Для нас противостоять Amazon означает его не замечать. Наша политика должна заключаться в создании качественного продукта, который позволит удержать лояльность клиентов. Мы не сможем двигаться в этом направлении, все время ориентируясь на Amazon. Мы должны сконцентрироваться на том, что мы умеем делать, и наращивать свою компетенцию.
© Опубликовано в журнале «Книжная индустрия», № 3 (145), апрель 2017
