Джеймс Донт: Создать хороший книжный магазин

Литература национальна, но ее влияние – глобально. Коммерческий год во всех странах – от Японии до Бразилии – «вытащили» две новые работы Джоан Роулинг. То же самое относится и к приемам бизнеса: успешные рецепты организации книжной торговли применимы – с отдельными поправками на специфику – в любой стране. В этом номере мы остановимся на общем: теме авторского права, ставшей центральной на Лондонской книжной ярмарке, и универсальных проблемах книжной торговли.

Джеймс Донт, в прошлом банкир, а затем основатель небольшой книготорговой сети собственного имени Daunt Books, возглавил британскую книготорговую сеть Waterstones в 2011 году. Назначение последовало после сделки по продаже сети компанией HMV нашему сооте­чественнику Александру Мамуту за 53 млн фунтов. На тот момент задолженность сети составляла 170 млн фунтов, она отчаянно теряла покупателей и стояла на грани закрытия. Но уже в 2014 году Waterstones вернулась к безубыточности, а в 2015 году показала первую прибыль. О том, как удалось компании добиться такого результата, «КИ» беседует с генеральным директором Waterstones Джеймсом Донтом.

– Прошло уже почти шесть лет с тех пор, как Вы стали генеральным директором Waterstones. Как это назначение повлияло на Вашу повседневную жизнь? Вы все еще перемещаетесь на велосипеде по Лондону? И не сожалеете, что взвалили на себя столь тяжелую ношу?

– Мое утро начинается в 7 часов, и я по‑прежнему люблю велосипед. Сейчас, когда бизнес налаживается, я, конечно, чувствую определенное облегчение. А бизнес действительно налаживается, мы даже открываем новые магазины. Но сложности, безусловно, остаются. Поэтому у меня нет ощущения, что вся работа сделана. Мы живем в интересные времена.

– В английском «интересные времена» – это эвфемизм для «жизнь тяжела». Какие проблемы стоят перед книготорговлей сейчас?

– Для Великобритании – прежде всего это Брекзит. Я уверен, что выход из ЕС будет иметь серьезные экономические последствия для Великобритании в целом и для книжной торговли в частности. Брекзит открывает двери для прихода в страну Amazon. Дело в том, что большинство антиконкурентных мер принимаются на европейском, а не на национальном уровне. Если вы находитесь в Европе, то у вас есть шанс защититься от конкурента, который готов к потере огромных денег, чтобы вытеснить вас с рынка. Если вы не в Европе, то этот вопрос остается на усмотрение только британских властей. И это плохая новость.

Как доказать необходимость существования физических книжных магазинов, в то время как Amazon имеет тот же ассортимент, что и мы, но предлагает его по гораздо более низким ценам [книги в Amazon в среднем на 25 % дешевле, чем в Waterstones. – Примеч. ред.]? Я думаю, на сегодняшний день это наша основная задача, и справиться с ней мы должны на фоне не самой благоприятной для страны экономической ситуации.

– Цена все же имеет значение?

– Имеет. Но Amazon использует книги как приманку для покупателей, продавая их с убытком для себя. Я по‑прежнему убежден, что покупатели готовы заплатить больше, если их устраивает «покупательский опыт» в конкретной точке ритейла: привлекательность магазина, его оформление, уровень сервиса. Собственно, эта наша убежденность трансформируется в политику сети. Более того, в каждой точке своя политика ценообразования. В престижных районах, где живет образованное и состоятельное население, мы не дисконтируем книги, в то время как в районах, где уровень жизни ниже, мы предлагаем покупателям серьезные скидки.

Флагманский магазин сети Waterstones Piccadilly

– А каково допустимое соотношение книжных и некнижных товаров?

– Опять же, это зависит от места расположения магазина. В месте сосредоточения университетской публики этот процент ниже – не больше 15 %, в то время как в торговых центрах – 25–30 %.

– В нашем предыдущем интервью Вы упомянули, что в основном нацелены на читающую публику. Это по‑прежнему верно? Есть ли польза от мероприятий по продвижению чтения?

– Да, люди, привычные к чтению, любящие книгу, – наша основная аудитория. Что помогает в продвижении книг? По-прежнему рецензии в специальной прессе, то, как выглядит книга, как она сделана, дизайн обложки. Очень важно, поддерживает ли издательство автора: литературные фестивали, встречи с читателями в магазинах, участие в шоу на радио и в ТВ-программах, повышение узнаваемости автора – все это стимулирует продажи. Большие рекламные бюджеты выделяется для авторов бестселлеров, но за популярностью любой книги всегда стоят личность и активность автора.

– И все же как Waterstones удалось справиться с падением продаж? Конечно, отрасль в целом оживает от финансового кризиса 2008 года. Известно также, что Waterstones серьезно сократил штат, а следовательно, и затраты на персонал. Эти факторы очевидны. Были ли какие‑то не столь очевидные причины, которые вывели сеть в плюс?

– Действительно, в сети произошли серьезные кадровые перестановки, и это было самым, пожалуй, тяжелым решением, которое мне пришлось принять на новом посту. Сокращение персонала было массовым, и много людей потеряли работу. [Количество сотрудников головного офиса сократилось на две трети. Людям предлагали места с понижением. Кто‑то соглашался, но многие предпочли получить отступные и уйти. – Примеч. ред.]

В сети был довольно большой отдел закупок, и их основная задача сводилась к тому, чтобы договариваться о размере «маркетингового взноса», который издатель был готов платить за приоритетную выкладку своих книг в магазинах сети. В тот год, когда я пришел в Waterstones, эта практика принесла сети 27 млн фунтов. Мы изменили практику закупок на диаметрально противоположную. Сейчас команда ассортиментщиков небольшая, и выбор книг отдан на откуп самим магазинам. Каждый магазин управляется местной командой, и при приеме на работу мы учитываем знание местных особенностей и начитанность соискателя.

Изменение закупочной политики имело положительные последствия. Продажи книг увеличились – в магазинах стало больше книг, которые учитывают вкусы местной публики. Заметной стала и экономия на возвратах: раньше они составляли около 23–24 % книг при среднеотраслевом показателе в 15 %. Теперь уровень возвратов упал до 3–4 %. А издатели больше не платят сети.

[В то время как менеджеры магазинов свободны в формировании ассортимента, ежемесячно в сети выбирается единая для всех точек «книга месяца». В декабре 2016 года книгой месяца стал превосходно изданный исторический роман «The Essex Serpent». – Примеч. ред.].

Я бы особо отметил – но не хотелось, чтобы мои слова воспринимались как лесть, – что наш владелец, по счастью, убежден, что хорошие книжные магазины должны сохраниться. Проблема, как я ее вижу, – с Barnes&Noble и радом независимых магазинов здесь, в Великобритании, – заключается в том, что владельцы все время в поиске новой панацеи. Давайте попробуем цифру, или выйдем в в интернет, или еще что‑нибудь. И они не ставят задачу так, как поставил наш: создать хороший книжный магазин. Он очень терпеливый, щедрый владелец, и мы совпадаем в главном – стремлении к созданию хорошего книжного. К счастью, мы уже стали приносить прибыль и продолжаем делать это. А когда ситуация улучшается, это внушает дополнительные надежды.

– Какова сегодня доля Waterstones на книжном рынке Великобритании?

– В индустрии рыночная доля определяется двумя показателями. Один показатель – GRM (general retail market). С его помощью оценивается продажа книг по всем физическим каналам: сетевые книжные магазины, новостные киоски, независимая розница, то есть любые точки, которые продают книги. По этому индексу Waterstones занимает около 45 % рынка, по данным этого сезона. В рождественские праздники наша доля превышала 50 %. Второй показатель – TMS (total market share). При его расчете учитываются продажи физических книг через онлайн-канал, что в Великобритании означает Amazon. По индексу TMS мы занимаем 24–25 % рынка.

– Как строятся ваши отношения с издателями? Работаете ли вы с издательствами напрямую? На каких условиях?

– Мы работаем на условиях отсрочки платежа в 60 дней. У нас довольно много прямых контрактов с издателями; конечно, если издательство имеет очень небольшой каталог, мы предпочитаем получать их книги через оптовика; в остальных случаях это прямое взаимодействие.

– Waterstones открывает одни магазины и закрывает другие. Когда принимается решение о закрытии книжного?

– Если магазин хотя бы не убыточен, мы его не закрываем. Дело в том, что закрытие любой торговой точки тоже связано с затратами, поэтому если магазин выходит в ноль, то он продолжает работать.

– Магазины Waterstones заметно изменились. В магазинах на центральных улицах меньше диванов в залах, больше место отдано под кафетерии, проводится больше мероприятий. Сеть Waterstones открыла два небрендированных книжных магазина. Каково будущее книготорговых сетей: продажа книг станет приложением к общественным досуговым пространствам или фуд-кортам? Очевидно движение от массмаркетного потребления к индивидуальному. Ждет ли нас смерть сетей вообще и книготорговых сетей в частности?

– Не думаю, что это универсальная тенденция. Есть категория предметов потребления, например шампунь, зубная паста или молоко, к которым мы привыкаем и рассчитываем на стабильность предложения и одинаковое качество в любой торговой точке. С книгами совсем иная история. Это рынок живой, подверженный переменам, на нем все время происходит что‑то новое. И в этом неувядаемая привлекательность книг. Поэтому книжные магазины сохранятся. Видимо, изменится формат, время больших книжных уходит. В них уже не будет продаваться научная и специальная литература по буху­чету, например, или книги по теоретической физике. Обычно специалисты знают, какую книгу они хотят, и знают, как быстро ее получить. Книжный магазин все больше становится досуговым местом и местом новых открытий. Это все‑таки книжный магазин с кафе, а не кафе с книгами. Кафе в книжном дополняет обстановку, но если площадь магазина небольшая, то от кафе можно отказаться.

– Кафе приносит деньги?

– Торговая маржа в кафе, конечно, выше, но там выше и затраты, в частности, на зарплату сотрудникам. Так что коэффициент доходности кафе не столь велик, как думается. В Великобритании это трудный бизнес.

– На заре электронного книгоиздания довольно активно обсуждался вопрос о необходимости книжным магазинам создавать свою собственную платформу. Waterstones в какой‑то момент продавал Amazon Kindle, а сейчас продал свой электронный бизнес Kobo? Как на ваш взгляд, должны ли традиционные магазины быть вовлечены в торговлю электронными книгами?

– Мне представляется, что эта сфера деятельности – для больших игроков. Создание и поддержание цифровых платформ крайне затратны. В Великобритании все тот же Amazon за счет ценового демпинга успешно выдавливает других игроков – по оценкам экспертов, компания занимает 95 % рынка электронного контента. Равноправная конкуренция в таких условиях просто невозможна, а любая попытка противостоять такому давлению приводит к огромным финансовым потерям. Наши электронные продажи были мизерны, меньше, чем доход маленького книжного. Мы продавали электронные книги преимущественно владельцам старых ридеров Sony.

– Изменились ли читательские предпочтения за шесть лет Вашего управления сетью? Сделали ли вы бизнес на раскрасках для взрослых?

– Я бы не сказал, что раскраски – это наш товар. Мы строим нашу политику на продаже тех книг, которые, как нам представляется, стоит читать. И рынок издателей в Великобритании сейчас находится в хорошем состоянии. С 2015 года растут продажи физических книг и в нашей сети, и у Amazon. Продажи электронных книг тоже стабилизировались на заметном уровне. Растет продажа прав и экспорт книг. Что касается жанровых предпочтений, то пользуются спросом книги для детей и подростков, вдвое упала популярность худлита: детективов, триллеров, любовных романов. Книги этой тематики ушли в электронный формат. Возросла популярность биографий и исторических книг. В общем, картина предпочтений довольно разнообразна. Но условия на рынке, несмотря на некоторое его восстановление, остаются сложными, и многие независимые магазины не выдержали конкуренции и закрылись.

– Как вы полагаете противостоять Amazon, если после Брекзита он начнет усиливать свои позиции на рынке Великобритании?

– Для нас противостоять Amazon означает его не замечать. Наша политика должна заключаться в создании качественного продукта, который позволит удержать лояльность клиентов. Мы не сможем двигаться в этом направлении, все время ориентируясь на Amazon. Мы должны сконцентрироваться на том, что мы умеем делать, и наращивать свою компетенцию.

© Опубликовано в журнале «Книжная индустрия», № 3 (145), апрель 2017