Мы часто с гордостью говорим – «от Калининграда до Владивостока», стремясь подчеркнуть масштаб нашей страны. Но только пандемия позволила прочувствовать реальность этого масштаба, сместив акценты с федерального центра на уровень губернаторских команд. В итоге книжная розница, разбросанная по 85 регионам России, столкнулась с целой палитрой побочных эффектов от разнообразных мероприятий «повышенной готовности», оценить которые нам всем еще только предстоит. Так что сегодня мы перезапускаем цикл бесед о самочувствии книготоргового бизнеса в контурах привычной, но уже иначе воспринимаемой географии. И первый в 2022 году гость нашей дискуссионной площадки – владелец и руководитель калининградской сети магазинов «Книжная лавка» Тамара Сергеевна Колесник.

– Тамара Сергеевна, за два года работы в условиях постоянных волн распространения коронавирусной инфекции накоплен определенный опыт. С каким результатом закрыла 2021 год «Книжная лавка»? Насколько серьезными были ограничения для бизнеса в Калининградской области?

– Сеть магазинов «Книжная лавка» завершила 2021-й с ростом на 26 % год к году (по книжной продукции – на 28,5 %). В сравнении с 2019-м рост составил 8 % (по книгам – всего лишь 5,4 %). В период локдаунов все магазины были закрыты, но все же сильнее всего ограничительные меры ударили по магазинам в торговых центрах: проходимость резко упала и потери в товарообороте достигли существенных 50–60 %. Отсутствие господдержки владельцев недвижимости привело к тому, что арендаторам (то есть нам) в 2021 году пришлось платить арендную плату в полном объеме, в том числе и за закрытые, и за полупустые магазины. Государство фактически переложило все проблемы с персоналом и арендодателями на владельцев бизнеса, которым приходилось буквально выживать. С одной стороны, работники не виноваты, что их рабочие места временно закрыты или открыты, но не для всех. С другой – им надо кормить себя и свою семью. Возросла текучка кадров. И единственной существенной поддержкой для нас оказалось снижение ставки страховых отчислений до 15 %. Благодаря этому мы смогли выплачивать зарплаты работникам и платить аренду в периоды вводимых локдаунов.

– Книги сегодня серьезно растут в цене. Конечно, Калининградская область – развивающийся с точки зрения туризма регион, но тем не менее, насколько посетители «Книжной лавки» готовы к такому росту цен на книги? Какова ценовая планка покупателя книг в области?

– Да, книги очень подорожали, но все же я бы не стала говорить о присутствии единой для всех ценовой планке: у всех доходы разные и приоритеты тоже. Традиционно, чем дороже книжное издание, тем более длительный интервал оборачиваемости мы имеем. В нашей сети есть книги стоимостью от 30 до 50 тыс. рублей, и даже на них есть свой покупатель. Как правило, это подарочные издания, которые представлены не во всех магазинах сети, и оборачиваемость по ним начинается от 12 месяцев. В динамике размера среднего чека (2019 год – 298 руб., 2020-й – 358 руб., 2021-й – 373 руб.) мы видим рост за два года на уровне 25 %. Но если мы смотрим только среднюю цену книги, то здесь рост к 2019 году составил уже 84 % (2019 год – 229 руб., 2020-й – 320 руб., 2021-й – 423 руб.). Но я бы сказала, что на негативную динамику продаж книг в гораздо большей степени влияет инфляция по основным продуктам питания, чем рост цен на книги.

– Для физических книжных магазинов одна из серьезнейших проблем – ценовая конкуренция с интернет-магазинами и маркетплейсами, где цена на книгу может быть на 50–70 % ниже ценника в магазине. Насколько актуально это для «Книжной лавки»? Сильно ли ваша сеть расходится в цене с предложением Wildberries, «Лабиринта» и OZON для жителей Калининградской области?

– Я думаю, что это более серьезная, чем пандемия, по-настоящему глобальная угроза для бизнеса книжных магазинов. И именно об этом надо постоянно говорить, буквально звонить во все колокола. Ведь это угроза не только для владельцев книжных магазинов, но и для издательств. Странно, что собственники издательского бизнеса позволили своему менеджменту вести демпинговую ценовую политику в погоне за сиюминутным ростом продаж. Я говорю о ценах на Wildberries, OZON и в том же «Лабиринте», где книги практически в два раза дешевле. Посмотрите на другие товарные группы в этих магазинах, нигде нет такой разницы. Сегодня покупатель приходит к нам в магазин, смотрит книгу, листает и уходит, заказывая ее в интернете. Ну что ж, завтра нас не станет, листать будет негде, и продажи в интернете тоже начнут падать. Мы уже давно не самая читающая страна, молодежь все труднее привлечь к чтению книг. Вместо того, чтобы объединять усилия в продвижении книги, культуры чтения, издательства выбрали такую тактику. Конечно, менеджмент издательств понять можно. Мотивация менеджеров ориентирована на текущий рост продаж, и тот факт, что уничтожение сегодня продаж через книжные магазины завтра приведет к сокращению рынка печатной книги в целом, менеджеров не особо беспокоит. Настанет это завтра, он уволится и пойдет продавать другие товары, к другому владельцу. А владелец издательства останется ни с чем. С развитием технологий скоро авторам и издательства не понадобятся. Найдут интернет-площадку и будут там публиковаться для онлайн-читателей.

– Как, на ваш взгляд, можно было бы урегулировать проблему онлайн-демпинга?

– Я понимаю, что мир никогда не будет прежним и многие покупатели привыкли все заказывать по интернету. Но ведь можно же выстроить ценовую политику так, чтобы на выходе в разных каналах продаж разница в цене не была бы столь существенной, а уж покупатели сами могли бы выбрать, где им комфортнее делать покупки.

Мы вынуждены держать сегодняшние цены из-за высоких издержек. Наши цены экономически обоснованы. Мы готовы предоставить информацию издателям, если будем услышаны. Ни для кого не секрет, что бизнес книжных магазинов не имеет высокой оборачиваемости, в среднем – шесть месяцев. Чтобы открывать магазины, надо иметь большие оборотные средства. Поэтому среди собственников в этом бизнесе остались только реальные любители книг. И желающих начать с нуля особо не видно. Наши магазины меняются, но больше половины площадей там занимают книги. Мы готовы и дальше развивать этот бизнес, но необходимо взаимопонимание обоих партнеров (издателей и книготорговцев) и их совместные усилия. Поймите, это не глас утопающего. Умея продавать, переквалифицировать свои магазины на другую группу товаров может любой собственник. Сеть «Книжная лавка» имеет свой особенный формат, товарный знак и достойные магазины. И если раньше я ставила задачу довести численность магазинов до 50, то сейчас процесс поставлен на паузу. И именно по этой причине.

– Самые главные критерии – это высокий трафик и цена за квадратный метр аренды. В 2021 году мы закрыли шесть магазинов, причем четыре из них закрывать не планировали. Арендодатели нашли арендаторов, которые дали на порядок больше денег, и нам предложили съехать. К сожалению, в России не урегулированы взаимоотношения в связке арендодатель-арендатор. И арендодатель чаще всего действует с позиции силы. В этом плане стоит позавидовать европейским странам. Там такое невозможно, так как на законодательном уровне прописаны условия долгосрочной аренды, в том числе повышение цены не более 2/3 уровня официальной инфляции, преимущественное право на продление и т. д. В таких условиях можно прогнозировать развитие бизнеса, строить стратегию, но в России – нет.

– Не могли бы вы более подробно рассказать об ассортиментной матрице: какие товарные группы представлены на площадке магазинов, на что сделан акцент, насколько комфортно работать в пространстве 50–70 кв. м?

– Скажем так: компактный формат магазинов в Калининграде мы порой вынуждены использовать из-за стоимости 1 кв. метра торговых площадей, соответствующих необходимому уровню проходимости. Он позволяет выложить наиболее продаваемые группы, причем ротация по занимаемым полкам идет постоянно. Категорийщики борются за свои метры полочного пространства, и в итоге остаются самые продаваемые группы товаров и книг. В разных магазинах могут быть разные пропорции между группами товаров, но, как правило, почти половину занимают книги.

В целом по сети сегодня 70 % ассортимента занимают книги, 20 % – канцтовары, 15 % – сувенирная продукция, 5 % – игры и игрушки и оставшиеся 10 % – прочая продукция. Из книжной продукции 47 % занимает литература для детей, 20 % – художественная литература, 12 % – книги по краеведению, 8 % – психология и эзотерика, 13 % – учебная литература, прикладная литература, досуг.

В нашей сети для новинок выделено отдельное полочное пространство на самом видном месте в магазинах. Постоянные покупатели знают об этом и следят за сменой ассортимента, и чаще всего знают, за чем пришли. Другие приходят, чтоб выбрать, что-то почитать или в подарок. Таким покупателям наши сотрудники всегда готовы помочь. В магазине продавцы должны продавать, что предполагает постоянное общение с клиентом. От их уровня профессионализма зависят продажи и имидж магазина.

– Есть ли у «Книжной лавки» собственное интернет-подразделение? Как вы оцениваете онлайн-возможности для магазина?

– У нас есть собственный сайт и группа в социальной сети «ВКонтакте», но все это имеет рекламный и новостной характер. Все программы по развитию собственного интернет-магазина мы приостановили. Продажи там небольшие, и надеяться, что они будут расти и мы встанем на один уровень с Amazon, WB и им подобными интернет-магазинами, не приходится. Покупатели привыкают к крупным сетям и не станут метаться по интернету в поисках других вариантов. А мы проиграем им по технологиям, скорости, ассортименту и, конечно, по ценам.

– Пандемия значительно осложнила кадровый вопрос. Не только всеобщая вакцинация, но постоянные больничные и карантины привели к тому, что в рознице просто некому работать и стоимость линейного персонала значительно выросла, не говоря уже об уровне квалификации вновь приходящих работников. Как справляется с этой проблемой «Книжная лавка»? Существуют ли какие-либо мотивационные программы в сети?

– В 2021 году процент текучки кадров достиг своего максимума (91 %) за все годы работы сети. Сказалось требование обязательной вакцинации, карантины и падение уровня зарплаты. Дополнительные требования к соблюдению дистанции посетителей, наличие у них масок – за все это отвечал продавец. Проверяющих тоже было немало.

В итоге уровень квалификации продавцов снизился. Необходимость обучения персонала резко возросла. Мы разработали обучающие материалы, которые позволяют в короткие сроки обучить и адаптировать вновь прибывших сотрудников прямо на рабочем месте. Закрепляем за новичками наставников, а руководящий персонал (территориальные менеджеры) проводит мини-тренинги по продажам для сотрудников на территории магазинов.

Для многих сотрудников нашей сети возможность карьерного роста – основной стимул. И среди мотивационных программ в нашей компании присутствуют тренинги для управляющего персонала. На базе «Книжной лавки» создан учебный класс, где мы обучаем не только технологии продаж, но и растим кандидатов, будущих руководителей (старших продавцов, заведующих, территориальных менеджеров). Мы учим их анализу, планированию, тайм-менеджменту, мотивации персонала. Даем все инструменты для эффективного управления. Все наши сегодняшние руководители розницы – бывшие продавцы нашей сети. Это стимулирует и тех, кто только пришел в компанию, и тех, кто работает уже давно.

В этом году мы начали вовлекать персонал в развитие социальных сетей, в создание видео контента для соцсетей. У компании должно быть лицо, нас должны узнавать, ведь люди покупают у людей. Таким образом мы формируем вовлеченность, приобщаем сотрудников к общему делу и объединяем всех нас одной общей культурой книжной сети. Конечно, на постоянной основе мы отмечаем лучшие книжные магазины по итогам квартала и года, выдаем дипломы и денежные премии. А также проводим конкурсы на лучшие продажи с денежными призами.

Но всего этого в 2021-м оказалось недостаточно. На фоне резкого роста цен на продукты питания по уровню зарплат мы оказались неконкурентоспособны как работодатели. Продуктовые магазины стали предлагать зарплаты на 50–70 % выше, чем у нас, что сказалось на текучке кадров и квалификации персонала. В нарушение всех бизнес-правил мы вынуждены были поднять уровень зарплат выше роста продаж. Надеемся, что это удержит квалифицированный персонал и позволит привлечь новых работников, что простимулирует продажи. А пока на фоне очередной волны коронавируса у нас закрыты почти 15 % магазинов, все продавцы болеют. Так что кадровый вопрос для нашего региона и сейчас для нашей сети очень актуален.

– В силу географического положения для калининградского бизнеса вопрос логистики – это фактически вопрос жизни и смерти. Насколько сложно здесь книжному магазину? Что для вас идеальные (или близкие к таковым) партнерские отношения издателя и книготорговой сети? Как строятся ваши отношения с партнерами?

– Особенности нашей логистики – это обязательное декларирование товара и прохождение трех границ. Отсюда рост издержек и увеличение времени на доставку. Часто новинки к нам приходят с большим опозданием. В последние годы в связи с ковидными ограничениями стало еще хуже. И прежде высокая стоимость доставки в 2021 году выросла в два раза. Наших поставщиков эти вопросы мало волнуют. Они, как правило, цену своего товара формируют в пределах Москвы. Кроме того, учитывая наличие границы, у нас огромные трудности с возвратом товара. И если партнер не берет на себя затраты по возврату непроданного товара, то мы перестраховываемся и закупаем возможно меньшее количество, чем могли бы продать. Здесь я опять-таки могу привести пример Германии. Вот где четко регламентирован бизнес. Там издатель сам формирует отправку книг по магазинам, сам отслеживает их продажи, но и сам несет все затраты. Я не говорю о том, что мы слепо должны перенять эту технологию, но отсутствие любой технологии не позволяет нам оценить реальный спрос населения или сформировать потребность в приобретении той или иной книги, что ведет к схлопыванию рынка. Я не могу сказать, что у «Книжной лавки» большие трудности с издательствами. Мы давно на рынке, нас знают, и, возможно, со многими поставщиками у нас лучшие, чем у других, условия. Но я говорю об упущенных возможностях для отрасли в целом. По-хорошему нужен мозговой штурм креативных специалистов издательского бизнеса и книготорговых сетей для поиска вариантов решения вопросов не выживания нашей отрасли, а развития и адаптации к новым условиям формирующейся реальности.

– Какие проблемы для книготорговли России вы считаете сегодня наиболее актуальными, значимыми, требующими безотлагательного обсуждения в экспертном сообществе?

– Основные проблемы, которые тормозят развитие книжной торговли в России, я уже озвучила выше. Могу только повторить:

1. демпинговая политика издателей при реализации книжной продукции через онлайн- и офлайн- магазины;

2. высокие арендные ставки на торговые площади;

3. неурегулированные взаимоотношения между издателями и книготорговыми организациями.

На уровне экспертного сообщества я бы искала решение для первой и третьей проблемы. А со второй надо стучаться к законодателям через депутатский корпус и помнить, что дорогу осилит идущий!

Что касается нашей сети, то мы намерены развиваться, а не доживать. Конечно, в условиях неопределенности это сделать труднее, но интереснее. Команда у нас есть, и есть желание зарабатывать. Поэтому мы будем работать, чтоб получать не только моральное, но и материальное удовлетворение.

Опубликовано в журнале «Книжная индустрия», №2, март, 2022