Сайт функционирует при финансовой поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям

15.12.2018

Сергей Рубис: «Важно понимать, чего хочет читатель»

25 лет – это целая эпоха в отечественном книгоиздании. Сколько бурь и ураганов пережила за это время книжная отрасль, как изменился читатель, да и сами подходы в подготовке и стратегии вывода книги на рынок! И от этого еще ценнее и интереснее становится опыт работы конкретного человека в книжной индустрии. И уж тем более, если это человек, более 10 лет руководивший редакцией № 1 «Эксмо», а теперь директор Департамента художественной литературы «АСТ» Сергей Рубис.

 

– 25 лет – важная веха в отечественном книгоиздании. Сергей, как вы пришли в книжный бизнес?

– Это был 1993 год. В то время многие работали не по профилю, задача была выжить и заработать какие-то деньги. По образованию я инженер-программист и в книжный бизнес попал, можно сказать, случайно, а можно сказать, что и не случайно. Сначала занимался сканированием, потом версткой книг в «Эксмо». Все делал сам: и компьютеры закупал, и принтеры, ставил программное обеспечение, отлаживал всю работу. Тогда издательство «Эксмо» начало создавать свои первые книги, и я делал одну из них.

– Как она называлась?

– Это были две книги – «Порт-Артур» и «Цусима», в то время очень популярной была историческая литература. Весь выпуск издательства «Эксмо», точнее, малого предприятия ООО «Эксмо», состоял из 2–5 книг в месяц. Когда я пришел, во всем офисе работало около двадцати человек. К слову сказать, очень многие из тех, кто тогда начинали, продолжают трудиться в компании и сейчас.

– Сергей, ваша карьера развивалась динамично и успешно. Вы прошли путь от сканирования книг до руководителя редакции № 1 «Эксмо». Какие ступеньки этого пути можете отметить?

– Сначала я был начальником отдела компьютерной верстки – 4 года трудился в производственной дирекции. Надо сказать, что я с детства любил читать книги. Помню, как однажды приходит ко мне наш коммерческий директор и говорит: «Ты книги читаешь?» И дал мне почитать книги Марининой, Корецкого, Леонова. «Почитай, подумай, скажи свое мнение». И так потихоньку я начал читать книги как рецензент и писать на них отзывы. И спустя какое-то время я понял, что это занятие меня увлекает намного сильнее, чем компьютерная верстка. Эта творческая и живая работа больше соответствовала моему характеру.

И в какой-то момент руководство издательства: Олег Евгеньевич Новиков, Андрей Владимирович Гредасов, Игорь Вячеславович Сопиков – решило перевести меня из производственной дирекции в редакцию. И я перешел на должность ведущего редактора. Лет через пять стал руководителем направления мужского детектива. Тогда уже пришел маркетинг в издательскую деятельность, появились сегментация издательских направлений, понятие целевых аудиторий.

В то время мы издавали книги Корецкого, Леонова, Колычева, Сухова, Тамоникова, много литературы про спецназ, криминальные истории, боевики – то, чем интересуются мужчины. Достаточно долго, около пяти лет я руководил этим отделом. А в 2007 году возглавил редакцию № 1 «Эксмо». В среднем на одной должности я находился около пяти лет. Единственное, на должности директора первой редакции отработал 10 лет.

– Это был, наверное, самый важный, самый интересный этап вашей работы?

– Я тоже недавно думал и размышлял об этом периоде своей жизни. Я очень сильно вырос не только в профессиональном плане, но и как личность, так как пришлось столкнуться с рядом довольно сложных и экстремальных ситуаций.

Все дело в том, что до 2008 года издательский бизнес быстро рос и стремительно развивался. Но в 2008 году общемировой кризис добрался и до России. Многие ритейлеры ушли с рынка, обанкротилась «Топ-книга», крупнейший оператор, насчитывающий более 500 магазинов. Вскоре появились электронные книги, с которыми никто не понимал, как работать, не только в нашей стране, но и во всем мире. Я хорошо помню встречи с издателями во Франкфурте и потерянные лица наших зарубежных партнеров, так как никто тогда не понимал, чем закончится пришествие электронных книг. Стремительно падали тиражи бумажных книг, как у нас, так и за рубежом. Никто не видел конца этому и не понимал, на какой цифре это может остановиться и сохранится ли вообще бумажная книга. Многие люди – сотрудники издательства, авторы, партнеры – впадали в панику, покидали бизнес из-за снижения доходов, а также из-за неопределенностей, связанных с будущим книгоиздания. Но мы продолжали работать над новыми формами книг, над привлечением новых читателей, над сокращением издержек и верить, что все это не навсегда, что мы найдем путь выхода из этих непростых ситуаций. И в конце концов появился свет в конце туннеля и 2015 год стал первым более-менее обнадеживающим. Падение книжного рынка приостановилось, началась стабилизация. А начиная с 2016 года мы наблюдаем рост, который продолжается и сейчас.

– Во многом этот рост обусловлен развитием инфраструктуры объединенной розничной сети «Читай-город – Буквоед»?

– Конечно, я напрямую это связываю. Мы видим, что чем больше у людей возможностей покупать книги, тем больше они читают. Рост книжных магазинов, развитие интернет-торговли – все это создает «точки входа» для читателей. И чем больше будет таких точек входа для разных целевых групп, тем больше почвы для развития бизнеса, тем больше люди будут покупать и читать книги.

Интернет дает возможность более точечного сегментирования, удовлетворения вкусов большей целевой аудитории. Ведь, в отличие от традиционного ритейла, в интернете нет понятия длины полки, здесь можно представить все разнообразие книжного ассортимента.

– Интернет-магазины помогают созданию инфраструктуры, особенно в тех регионах, где вообще нет книжных магазинов.

– Совершенно верно. Я как раз хочу подчеркнуть, что вот эта инфраструктура во многом и поддержала, и дала возможность для роста книжного рынка. Мы видим, что и люди по-прежнему хотят читать, мы видим рост рынка не только в рублях, но и в натуральных показателях. Даже по художественной литературе за первое полугодие 2018 года у нас небольшой рост до 1 % по отношению к первому полугодию 2017 года. А если прибавить продажи электронных книг, то понятно, что в экземплярах будет существенное увеличение продаж.

Бурный рост интернета открыл немало возможностей, но, с другой стороны, и конкуренция выросла, появились ЖЖ, бесплатные фильмы и книги, а потом и соцсети. То есть увеличилась конкуренция за свободное время читателя.

Необходимо привлекать молодые кадры. Уже сегодня они во многом определяют нашу издательскую политику, и дальше будет еще больше.

– Распределение времени пошло в пользу интернета.

– Совершенно верно, в пользу интернета. Люди говорят, что, у них нет времени, они работают. Интернет дает возможность работать нон-стоп, можно работать с утра до вечера, можно работать в любой точке, мира, где угодно. И те, люди, которые хотят работать, естественно, тратят на это больше времени, в ущерб своему развлечению, в том числе чтению книг. Например, в метро раньше можно было читать книги, а сейчас можно отвечать на почту. Я сам так часто делаю.

Еще одна серьезная проблема – это кадры для книжной отрасли. В период падения книжного рынка, который продолжался достаточно долго, люди не хотели идти работать в эту сферу. Зачем? Вроде как она не развивается, бумажные книги отжили свою жизнь… А с другой стороны, доходы тоже не такие высокие, чтобы привлечь сотрудников. Произошло некое выхолащивание кадров. И сейчас это одна из серьезных проблем, с моей точки зрения, над которой нам всем нужно трудиться. Необходимо привлекать молодые кадры. Уже сегодня они во многом определяют нашу издательскую политику, и дальше будет еще больше.

– Давайте вернемся в 2017 год. Чем был вызван ваш переход в «АСТ»?

– Все хорошее, как и плохое, когда-то заканчиваетсяJ. У каждого этапа жизни есть свой предел. И это в первую очередь было связано с решением нашего собственника, президента компании Олега Евгеньевича Новикова. Правильнее, наверно, спросить у него. Я думаю, что это решение связано с обменом опытом: в «Эксмо» пришел новый руководитель Редакции № 1, со своим пониманием и ви́дением ситуации, с новыми идеями. Возможно, на определенном этапе надо действительно что-то менять, ведь я проработал на этой должности более 10 лет. Не могу сказать, что я как-то устал или исчерпался. Работа очень интересная, творческая. Все время меняются задачи, меняется окружающая среда, конъюнктура рынка, поэтому нет ощущения какого-то застоя. Но вместе с тем ты как-то привыкаешь к одному и тому же. И со временем, конечно, всем нужны перемены.

Главная задача – наращивание объема выпуска книжной продукции.

– С июня 2017 года вы возглавляете Департамент художественной литературы «АСТ». Какие главные задачи стоят перед вами?

– Задачи у нас, в общем-то, едины для всех подразделений. Главная задача – наращивание объема выпуска книжной продукции. Мы выпускаем качественную литературу, и это востребовано читателями. Я никогда не вкладываю в понятие «качественная» другие оттенки, кроме одного – то, что нужно людям, то, что они хотят читать. Понятно, что в нашей стране живут абсолютно разные читатели с разным уровнем дохода, разным образованием и т.д. И поэтому я считаю, что литература должна удовлетворять все потребности людей, лишь бы они читали. Та продукция, которую мы делаем, ликвидна, и читателям она нравится. Поэтому стоит задача в первую очередь по увеличению объема выпуска. И на самом деле потенциал для этого есть, вопрос только, в каком объеме увеличивать все эти показатели.

– В «АСТ» другая издательская структура, построенная на работе с импринтами. Вы что-то изменили в этой системе или, наоборот, подстроились под нее?

– Когда меня спрашивают друзья или журналисты по поводу структур «Эксмо» и «АСТ», я отвечаю, что это две разные модели бизнеса. И та, и другая – эффективная и успешная модель. Исторически они всегда конкурировали между собой, являясь первой/второй на рынке. И Редакция № 1 «Эксмо», и Департамент художественной литературы «АСТ» по объемам продаж находятся на уровне выше среднего российского издательства.

– Можете назвать цифры, какой объем продаж и книжный выпуск в год?

– Могу. Объем продаж Редакции № 1 «Эксмо» – около 3 млрд рублей в год. По наименованиям и по тиражам в «Эксмо» у меня было порядка 24 млн экз. книг и порядка 5,5 тыс. наименований в год, включая новинки и допечатки.

В «АСТ» чуть поменьше, мы выпускаем около 20 млн экз. и 4,3 тыс. наименований в год, при том что объемы продаж сопоставимы с «Эксмо» (я говорю о продаже только бумажных книг). Я вижу, что в «АСТ» есть потенциал, и это одна из тех задач, которые необходимо реализовывать.

Что касается структуры, то в «Эксмо» действительно она больше похожа на классическую дивизиональную западную модель, где внутри редакции находится маркетинг, финансово-договорной отдел, аналитика, несколько специалистов по продажам – то есть много направлений. Я считал в свое время, что у меня где-то половина персонала были редакторы, а половина – бэк-офис (условный).

В «АСТ» немного по-другому. Здесь все более централизованно. Например, в редакции 95 % сотрудников – это редакторы. Младшие, ведущие, руководители направлений, руководители импринтов, но это те, кто собственно работает с книгами. В данный момент у нас происходит реструктуризация, мы включаем маркетинг в редакционный контур.

– То есть меняется модель, она будет ближе к «Эксмо»?

– Она не будет такой же, как в «Эксмо», мы все-таки в большей степени сосредоточены именно на редакционной работе и на продвижении книг, именно как редакция. Мы будем развивать продвижение, интернет-коммуникации.

В «АСТ» есть импринты, в «Эксмо» их изначально не было. Но я считал, что правильно их создавать. Так в «Эксмо» мы сделали Livebook для молодого поколения. Он отчасти пересекается с редакцией Mainstream Сергея Тишкова. Но это растущий рынок, и на нем помимо Mainstream еще есть ряд игроков: «Клевер», «Росмэн» и другие. Также запустили «Гранд-мастер», как раз на базе моего старого отдела мужской остросюжетной литературы. То есть в «Эксмо» мы тоже начали делать импринты, потому что понимали, что есть определенная целевая аудитория для них.

В «АСТ» же работа подстроена скорее под личности, а именно под руководителей импринтов. Поэтому одной из своих задач я считал выстроить коммуникацию, наладить связи с этими замечательными профессионалами, понять, чем им можно помочь, чтобы они делали еще больше хороших книг.

– Насколько отличается принцип формирования издательского портфеля в «Эксмо» и «АСТ»?

– В «Эксмо» мы были ориентированы на проектную работу, у нас по-другому работала система продвижения. Мы находили авторов с определенным пакетом книг. Или просили авторов писать по 2–3 книги в год. В основном это касалось жанровой литературы. Такого же принципа придерживались и при покупке зарубежных прав. Этот подход позволял нам больше инвестировать в проекты с меньшими рисками.

В свое время мы тестировали авторов: выкладывали фрагменты их книг на «ЛитРес». Люди читали и заполняли нашу анкету по определенным позициям. Мы смотрели эти позиции и сравнивали с нашей шкалой оценок. После успешного тестирования принимали решение о выделении или невыделении средств на проект.

Сергей Рубис

«АСТ» работает по-другому. Здесь все системы настроены на более точечную работу, не обязательно покупать пакет прав. И это тоже дает хорошие результаты. Обе модели достаточно успешны и прибыльны.

Я точно не за революцию, я скорее за эволюцию, за поступательные движения вперед.

– То есть принципы формирования портфеля в «АСТ» вы не планируете менять?

– С одной стороны, не могу сказать, что мы планируем какие-то кардинальные изменения, а с другой стороны, все вокруг меняется, и мы тоже должны на это реагировать и соответствовать современным вызовам. Но никаких революционных изменений точно не будет. Я точно не за революцию, я скорее за эволюцию, за поступательные движения вперед.

– А есть ли разница в оценке эффективности издательской работы в «Эксмо» и «АСТ»?

– Здесь как раз различий нет. И в «Эксмо», и в «АСТ» основные показатели оценки работы руководителей направлений – это объемы продаж, маржинальная рентабельность и количество так называемых альфа, то есть больших проектов.

Понятно, что у редакторов другие показатели. Это своевременная сдача книг в производство, количество новых наименований книг. Но и оценка объема продаж тоже присутствует. Я считаю, что объем продаж является довольно важным показателем для всех людей, работающих в редакции, так как именно он показывает, кого любят и за книги какого автора готовы платить читатели.

– И, соответственно, редактор должен быть ближе к книжной торговле?

– Да, ведь, когда человек покупает книгу, он осуществляет свой выбор. И в этом смысле выбор еще более жесткий, чем, например, бесплатное проведение времени в интернете, потому что он отдает свои деньги. Конечно, компетенции сегодняшнего редактора совершенно другие. У редакторов они в меньшей степени финансовые, потому что мы понимаем, что нам важны их новые идеи, то, как они разбираются в литературе, ее современных тенденциях и направлениях, а также в том, какие именно книги хотят читать люди. А управление и финансовые показатели – это задачи уже руководителя.

– Вернемся к цифрам. Какой средний тираж книги в Департаменте художественной литературы?

– Около 5000 экз., плюс-минус.

Оборачиваемость книги от 4 до 6 месяцев – вполне нормальная. 8–10 месяцев – это уже вопрос.

– А период оборачиваемости книги?

– Оборачиваемость – важный показатель, главное – правильно его понимать и использовать. У нас средняя оборачиваемость по художественной литературе сегодня порядка 4–5 месяцев. Но лично я считаю, что до полугода – это вполне допустимая норма. Почему? Потому что оборачиваемость – это обратная сторона рентабельности. То есть что такое оборачиваемость? Это как долго товар уходит со склада. Но чем больше ты сделал тираж, тем дешевле единица продукции. Поэтому чем больше тираж, тем выше рентабельность. И если ты уверен, что продашь тираж, то зачем делать его на два-три месяца? Это создает дополнительный объем работ, потому что тебе нужно чаще смотреть отчеты, чаще ставить допечатки. А единица продукции при этом может стоить дороже, и тебе, естественно, приходится поднимать на нее цену (ведь у всех нас есть заданные показатели по рентабельности). Все это в итоге рефреном бьет по тебе же, потому что чем выше цена, тем меньше людей готовы покупать книгу. Поэтому я считаю, что оборачиваемость книги от 4 до 6 месяцев – вполне нормальная. 8–10 месяцев – это уже вопрос. Тут, как говорится, многое «зависит от». Например, от того, в какой сезон считаются эти цифры – низкий или высокий, сколько стоит книга и какая ее себестоимость производства, темпы ухода остатков со склада и т.д. В целом же хочу сказать, что основные экономические параметры оценки издательских проектов очень схожи в «Эксмо» и «АСТ». Наша маржинальная рентабельность в Департаменте художественной литературы составляет сегодня порядка 62–63 %. Но возможны и другие модели с существенно более низкой рентабельностью, но с более высокими темпами роста продаж. Тут каждый волен выбирать свою модель развития и бизнес-модель.

– Сергей, а конкуренция между «Эксмо» и «АСТ» по-прежнему сохраняется?

– Конечно. И это нормально. Конкуренция – это как раз то, что двигает людей вперед и заставляет всех шевелиться, это уже доказано мировой практикой. Важно, чтобы конкуренция велась честно, без подковерных игр друг у друга за спиной. Если есть честная конкуренция и вы честно соперничаете – это как соревнование, интересно ведь, кто победит. Это подстегивает, держит всех в тонусе. Так что конкуренция – хорошо, но важно соблюдать правила игры.

– Тема открытия и поддержки молодых и талантливых авторов очень актуальна сегодня. Как строится работа с молодыми авторами в «АСТ»? Насколько это значимая доля издательского портфеля?

– Хороший вопрос. С молодыми авторами история непростая. Действительно, все об этом пишут и говорят. Но если оценивать читательский спрос, то мы увидим: на 100 % покупатель предпочитает покупать что-то проверенное.

– Велика сила традиций...

– Абсолютно! И даже когда известные авторы начинают ставить эксперименты и писать в каком-то ином жанре, то результат, как правило, оказывается хуже. Поэтому, когда говорят, что все хотят читать новых авторов, это такое, знаете, лукавство. Читатели реально не готовы пробовать в таком количестве произведения новых авторов. Опять же, если им давать бесплатно, просто раздавать, возможно, они и будут читать. Но так как за книги нужно платить «живые» деньги, то, как правило, люди предпочитают что-то хорошо им известное.

– Но если молодой автор выстрелил и стал победителем престижной премии, скажем, как с Гузелью Яхиной произошло? Или недавний пример – книга Григория Служителя «Дни Савелия», это же чудо, да?

– Совершенно верно, но это единицы. Мы издаем гораздо больше произведений начинающих литераторов, а выстреливают все равно единицы, и это вполне объяснимо. У всех на слуху Служитель, Сальников, а остальных мало кто знает.

– Здесь важны премии, например, премия для молодых авторов «Лицей». Они должны помогать в открытии новых имен.

– Важно комплексное развитие инфраструктуры чтения как такового. Вот тут еще работать и работать: над организацией клубов, массовых чтений, над пропагандой чтения в целом. Особое внимание нужно сконцентрировать на работе с детьми, на детском чтении, на площадках в интернете, где сегодня пишут про книги. К сожалению, такие места, где люди могут ознакомиться с информацией по книгам, можно на пальцах одной руки посчитать. Про телевидение я вообще молчу…

Не хватает агрегаторов, рекомендательных сервисов по чтению, где читатель мог бы собрать информацию по новинкам, о том, что происходит вокруг книг: какие события, какая клубная жизнь, – этих проектов фактически нет.

Что касается литературных премий, которые дают всплеск продаж и вызывают широкий интерес у аудитории, то таких, пожалуй, очень немного. Из всех премий на сегодняшний день самая авторитетная – это «Большая книга», а все остальные, например, «Букер», как-то сами себя изжили. «Букер» ушел, а все почему? Потому что, с моей точки зрения, те книги, которым присуждаются премии, должны нравиться не только тем людям, которые сидят в жюри, но и читателям. Члены жюри должны думать не о своих личных предпочтениях и о самовыражении, а в первую очередь о том, чтобы эти книги понравились широкой читательской аудитории. Вот тогда премии будут значимы.

– Сергей, как реагирует сегодня издательство на вызовы цифровой эпохи? Как меняются книгоиздание, маркетинг?

– Издатель не должен делать книги для себя. Важно понимать и издавать то, чего хочет читатель. И это самое главное. Сегодня, используя интернет-технологии, мы можем оперативно получить обратную связь от читателей. Но тут важно делать правильные выводы, получая эту обратную связь.

Рекомендательные сервисы, те же интернет-магазины видят, что люди заказывают, и, соответственно, могут создать модель, когда читателям предлагаются книги в соответствии с их вкусами и предпочтениями. Понятно, что маркетинг стремительно движется в сторону цифровизации. У нас, помимо сайта АSТ.ru, у каждого импринта есть свои группы и сайты, где можно точечно изучать свои целевые аудитории и понять их потребности.

– Сергей, вы 25 лет в книжной индустрии. Что для вас эта работа? Это бизнес, удовольствие, смысл жизни?

– Да, я проработал в холдинге «Эксмо – АСТ» большую часть не только трудовой, но и своей физической жизни. Для меня это жизнь, это интерес. У нас очень разнообразный и творческий бизнес, и мне важно то, чем я занимаюсь, это дело должно быть обязательно интересным и увлекать меня.

Я люблю читать книги. Как говорит моя жена, которая работала и работает редактором много лет: «Я читаю книги, а мне за это еще и деньги платят». У меня, конечно, в работе все немного иначе, мне приходится не только читать книги, но еще и управлять процессами и людьми, но книжный бизнес интересен для меня сам по себе, и мне сложно представить, что я бы мог заниматься чем-то другим.

– Как вы оцениваете перспективы развития книжного рынка? Строите ли вы долгосрочные стратегии развития?

– Довольно сложно в нашей стране и в таких изменяющихся среде и мире строить какие-то очень уж долгосрочные планы. Но с более краткосрочными прогнозами более-менее понятно. У нас стоят задачи по удвоению бизнеса в течение ближайших 5 лет, это открытая информация, и сейчас нужно думать, за счет чего этого достичь.

– За счет чего? Как вы это видите?

– Мы сейчас над этим работаем. Задача очень амбициозная, надо думать. И даже в пятилетней перспективе, так как мы предполагаем одно, а жизнь вносит свои коррективы.

В нашем холдинге мы все время формируем стратегии, но жизнь расставляет свои акценты. То крупный партнер разорился, то электронные книги пришли, то глобальный кризис ударил, то с Украиной проблемы. И ты всегда зависишь от этого. Но без целей жить невозможно. Достигают больше те, кто ставят себе амбициозные цели и стремятся к их реализации.

Что касается десятилетней перспективы, здесь сложно прогнозировать, потому что включается большая группа труднопредсказуемых факторов. Я даже не беру сейчас цену на нефть или еще что-то более глобальное. Я говорю о новых технологических возможностях, которые развиваются и появляются. И тут правильнее спрашивать писателей-фантастов, нежели реалистов, потому как очень многое из того, что они пишут, сбывается.

Рынок аудиокниг, например, всегда был один и тот же и занимал до 5 % от общего объема. И вдруг такой рост. Почему? Потому что изменилась технологическая среда. И мне кажется, в будущем аудиокниги займут еще большую долю рынка, потому что молодежь растет с наушниками в ушах.

– Да, они аудиовизуалы.

– Да, они привыкают воспринимать информацию по-другому, и к ним эта информация приходит через уши, а это значит, что будет меняться принцип восприятия информации. Но когда он изменится?

– Будет достигнут баланс между бумажными и электронными книгами?

– Возможно да, возможно нет. Например, на американском и английском рынках он уже существует. Но если завтра придумают какое-нибудь новое устройство, встроенный чип или другое, которое будет передавать информацию сразу в мозг, что произойдет с книжным рынком, бумажными, электронными и другими книгами?

Сергей Рубис

На 10–20 лет сложно прогнозировать. Вот на обозримые пять лет – как вариант, да, но тоже не все так просто. Мы пытаемся спрогнозировать следующий пятилетний цикл, но при этом не исключаем варианта возникновения чего-то нового. Например, в 2002 году никто не ждал электронные книги. Никто даже не думал, что они будут. Но как только они возникли, стало понятно, что нужна площадка по продаже электронных книг. Как только пошла история с аудиокнигами, все стали менять свою стратегию с аудиокнигами. Если раньше на аудиоправа все смотрели сквозь пальцы, потому что там не было монетизации, то сейчас правообладатели стали за них биться и запрашивать отдельный аванс за этот вид прав.

Книжная индустрия подвержена стремительным изменениям. И стратегии – это лишь направления движения. Книжный бизнес останется в любом случае и через десять, и через двадцать лет, потому что чтение – это та форма проведения досуга, которую пока никто и ничто не может заменить, так как это особое, ни с чем не сравнимое времяпрепровождение.

– А если рассматривать книги как образовательную часть жизни, то здесь их роль скорее будет возрастать.

– Скорее всего. Вопрос в том, что будет происходить с самим контентом. Будут ли люди читать короткие или длинные тексты? Что будет дальше с учебными и бизнес-книгами? У людей вряд ли будет становиться больше свободного времени, скорее наоборот. Поскольку времени меньше, поэтому и информация должна становиться более компактной и четко изложенной. То есть сама информация и система ее восприятия тоже будут меняться, но как? Необходимо проводить дополнительные исследования, чтобы все это осознать.

– Сергей, спасибо огромное за интереснейшую беседу. Редакция журнала «Книжная Индустрия» от всей души поздравляет вас с 25-летием работы в книжной отрасли!

Беседовала Светлана Зорина

© Опубликовано в журнале «Книжная Индустрия», № 8, 2018



Еще новости / Назад к новостям