Сайт функционирует при финансовой поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям

24.02.2018

Денис Котов: хочу подарить сыну читающую Россию

Продолжаем изучение клиентоориентированного лидерства в России – зимним утром в Санкт-Петербурге беседуем Денисом Котовым, основателем сети книжных магазинов «Буквоед».

О системном подходе, эволюционных целях, ценности тревожных лидеров и мечте о читающей России – в этом интервью Дениса с профессором австралийского университета NSW Линденом Брауном.

Профессор Линден Браун: Денис, расскажите, с чего началась Ваша компания?

Денис Котов: компания была основана мой 17 лет назад. Все начиналось с книжного магазина площадью 100 кв. м. Через 2 года был привлечен стратегический инвестор, сеть расширилась. В дальнейшем компания начала развиваться достаточно быстрыми темпами, и в 2007 году мы объединили акционерный капитал с московской книжной сетью «Читай-город», создав единую структуру под названием «Новый книжный».

На сегодняшний день у нас работает объединенная сеть «Новый книжный – Буквоед» – совокупно это более 500 розничных магазинов. Система управления организована так, что «Буквоед» работает в Северо-Западном регионе Российской Федерации, а «Новый книжный» – в оставшихся частях.

Еще в 2004 году мы вместе с топ-менеджерами сформулировали миссию и ценности компании. Были приняты упреждающие базовые стратегические решения: в частности, решение о внедрении Microsoft Axapta уже на малом размере бизнеса, решение развивать бренд как одно из ключевых направлений и решение о развитии событийного маркетинга. Сейчас мы проводим более 200 маркетинговых мероприятий ежемесячно. Все это родилось из понимания того, что наша миссия – это культурное развитие общества, удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.

Денис, что является самой большой задачей для Вашего бизнеса сегодня?

Я думаю, что самая большая задача – это цифровая трансформация и превращение в более гибкую и интерактивную структуру. Мы уже достаточно большие, у нас 140 магазинов «Буквоед», 1,8 млн человек в месяц заходят в эти магазины и 1 млн человек посещает наш сайт ежемесячно.

Тогда же, в 2004 году, мы сформулировали конкурентную модель и определили, что мы конкурируем не с другими книжными магазинами, а с телевизором, интернетом и алкоголем за время наших читателей. Поэтому сейчас наша задача – оставаться актуальными для клиентов и читателей в новом высокоскоростном цифровом и многоканальном мире.

Денис, насколько для вашей компании важно быть ориентированной на клиента? И насколько это важно для сотрудников, которые работают в Вашей компании?

У меня на входной двери в кабинет приколота страница формата А4, на которой перечислены цели нашей компании на 2018 год. Такой документ принимается в компании уже более 10 лет, и формулируется он следующим образом: есть одна абсолютная цель и 5 – 6 подчиненных ей главных целей. Последние годы в качестве абсолютной цели мы всегда ставим увеличение количества клиентов. Цель по рентабельности находится на уровне главных целей, так как мы верим в то, что если будет прирастать количество клиентов, то благодаря финансовому менеджменту мы сможем достичь результатов бизнеса, необходимых акционерам.

При проведении системного анализа достаточно очевидно, что любой бизнес начинается с первого, единственного клиента, который принимает решение о том, стоит ли инвестировать свои деньги в эту компанию и в этот продукт, или нет. Компания растет и развивается, но каждый раз каждый новый клиент принимает именно такое решение, и оно столь же важно для бизнеса, как и первое решение первого клиента.

Соответственно, есть разные степени зрелости бизнеса и степень понимания системности этой модели. Глядя на компании, которые ставят прибыль в качестве цели №1, часто приходится сталкиваться с тем, что они вынуждены обманывать своих клиентов, потому что сам факт необходимости получения прибыли как абсолютной цели приводит к тому, что эту прибыль пытаются заработать сиюминутно и любой ценой.

Понятно, что в условиях монополии услуги клиент будет вынужден какое-то время терпеть такое отношение, но как только появляется конкуренция, все свое накопленное неудовольствие он превращает в решение уйти от этой компании.

При этом важно понимать, что «Буквоед» на сегодняшний день – это не компания-дискаунтер – другие игроки на рынке предпочитают ставить цены ниже Буквоеда, чтобы хоть как-то конкурировать. Благодаря этому у нас есть возможность создавать уникальные сервисы и уникальную атмосферу, а также дополнительные возможности взаимодействия с компанией.

В качестве примера можно привести тот факт, что семь крупных магазинов «Буквоед», расположенных в Санкт-Петербурге около станций метро, работают 24 часа в сутки, что не может себе позволить ни одна книготорговая компания в мире. Есть отдельные магазины в США, но такого, чтобы работало одновременно 7 магазинов в одном городе, больше нет нигде в мире.

Соответственно, в последнее время мы движемся к тому, чтобы стать компанией в формате omnichannel (прим. Integria: omnichannel, или многоканальность – способность компании работать и общаться с клиентом через разные каналы коммуникации одновременно: физические магазины, сайт, телефон, представительства в соцсетях и мессенджерах). Понятно, что помимо физических магазинов у нас есть и интернет-магазин, и единый телефонный номер, по которому можно заказать и приобрести книгу. Интернет-магазин движется к максимизации предлагаемого ассортимента в России и позволяет заказывать более 2 млн. книг на 224 языках мира. Таким образом, даже 100-метровый магазин «Буквоед» по сути дела является книжным гипермаркетом, где посетитель может сделать выбор из огромного количества книг.

Денис, позвольте задать вопрос о руководителях в Вашей компании, которые, например, управляют Вашими книжными магазинами. Если мы говорим о лучших из них, какими характеристиками, чертами они обладают – как проявляется их клиентоориентированность?

Мне кажется, есть три ключевых фактора: это тревожность, внимательность и ответственность. Только тревожные люди постоянно пытаются что-то улучшать, чтобы снизить уровень своей тревожности – и они делают это быстро.

Конструктивный выход этой тревожности дает наличие образа лучшего сервиса в голове, основанного на личном опыте – если руководитель понимает, чего он хочет достичь в конечном итоге, его действия будут осознанными и целенаправленными.

Получается, тревожность – это то, что приводит к действию?

Да, все верно. Я не могу сказать, что у всех лидеров крупнейших магазинов одинаковый психологический профиль, поэтому какие-то вещи мы сделали высокотехнологичными для того, чтобы они могли внедряться даже в тех магазинах, которыми руководят не тревожные лидеры.

Например, такая роль, как встречающие. Это сотрудники, которые встречают гостей на входе и максимально быстро пытаются оказать зашедшим в магазин клиентам внимание и помочь найти нужное издание. Это проактивная роль, которая позволяет чутко и быстро услышать задачу посетителя.

Денис, если позволите, несколько личных вопросов. Как Вы стали тем лидером, которым являетесь сегодня? Как прошли путь от владельца одного магазина до руководителя крупной сети?

Я всегда был достаточно любопытным читающим человеком и задавал себе и окружающим достаточно много вопросов. Я общался с правильными, интересными людьми – это во многом на меня повлияло.

Поделитесь, пожалуйста, кто из людей повлиял на Вас больше всего? Можете ли Вы вспомнить кого-то из детства, учителей или прежних коллег?

Безусловно, таких людей много, начиная с отца, который помогал мне в некоторых моментах моей предпринимательской деятельности до «Буквоеда». Моя предпринимательская жизнедеятельность началась в 1993 году с продажи книг на улице. Бабушка научила меня всегда пробовать новое, мама подарила мне навык свободы выбора и принятию людей такими какие они есть, были учителя и жесткого стиля, которые показали мне, как ставить и преодолевать границы взращивать уверенность в себе.

Получается, вся Ваша жизнь связана с книгами?

Да, книги – это моя жизнь. На самом деле, мне на пути встречалось огромное количество учителей. Это и один из моих друзей, с которым мы дружим до сих пор, а начали дружить еще до «Буквоеда». Он дал мне «корпоративный» взгляд на становление бизнеса – у меня изначально был взгляд малого предпринимателя, а он добавил системности, увеличил масштаб, и благодаря этому я смог начать проектировать системы большего размера.

Кроме того, считаю полезным опыт, когда я, завершив период малого предпринимательства, два года поработал в разных, средних по размеру компаниях. Это показало мне примеры моделей, на которых могут работать и развиваться компании более крупного размера.

Безусловно, повлиял на меня и ряд книг. Это и «Семь нот менеджмента» Вячеслава Кондратьева, и «Искусство управленческой борьбы» Владимира Тарасова, которые дали мне ряд инструментов для создания большой структуры. Обязательно нужно отметить и «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, которая является азбукой самоуправления. Поступательное развитие «Буквоеда» сформировало видение на долгие годы, а книги позволили создать эволюционный взгляд на развитие компании.

Денис, давайте поговорим о видении Вашей компании. Как Вам удается удерживать вовлеченность сотрудников, как получается сделать так, чтобы сотрудники поверили и соединились с видением и целями компании?

Сначала, конечно, есть соблюдение базовых моментов. Под ними я подразумеваю строгое выполнение финансовых обязательств перед сотрудниками – то есть, формирование культуры финансовой безопасности для сотрудников и формирование общего видения цели. Кроме общего видения и миссии, которая доступна и прозрачна для всех сотрудников компании, критически важными являются ценности, которые сформулированы вместе и объединяют людей в общей корпоративной культуре.

В последнее время я все глубже изучаю спиральную динамику Грейвза (прим. Integria – на русском языке теория Клэра Грейвза изложена в книге «Спиральная динамика» Дона Бека и Криса Кована) и, наверное, можно сказать, что ощущение базовой безопасности, отсутствие внутренней агрессии, наличие достаточного уровня порядка с точки зрения правил, документов и оргструктуры создает хороший фундамент для движения к развитию.

Постоянное наличие эволюционной цели и культуры развития как сети, так и дополнительных сервисов создает интерес и интересность работы для многих сотрудников. При этом я не могу сказать, что система финансовой мотивации находится у нас на нормальном и адекватном уровне развития по отношению к нашему масштабу. Она пока отстает и один из вызовов следующего этапа – это выстраивание гармоничной мотивационной модели между результатами и финансовыми вознаграждениями для сотрудников.

Ряд контрактов и правил вознаграждения, безусловно, существует и для руководителей. В ряде подразделений существует система мотивации от результата, но у нас пока нет системы мотивации за экстраординарные результаты, и в некоторых секторах стадия зрелости документов и договоренностей достаточно низкая.

Денис, следующий вопрос касается будущего. Если, например, через 5 лет Вы примете решение оставить бизнес, какое наследие Вы хотели бы оставить после себя?

Я каждый год думаю о том, как направить компанию в большую самостоятельность от меня, потому что понятно, что рано или поздно, по той или иной причине я могу принять решение заняться другими проектами, и формирование сильной команды, создание такого долгосрочного, длинного видения, определение базовых стратегий и технологий, которые не потеряют актуальность с течением времени – именно в этом я вижу свою основную задачу.

Два года назад мы с топ-менеджерами сформулировали согласованную цель на 10 лет вперед. Там фигурируют такие параметры цели, как увеличение доли читающих россиян до 73% и увеличение частоты чтения до семи книг в год, а также увеличение компании по товарообороту в 10 раз.

Похоже, вы настоящий приверженец чтения – как лидер видите свою задачу в том, чтобы увеличить долю читающего населения и расширить рынок чтения в России. Это очень значимая, глубокая цель и видение.

На это может быть несколько взглядов или точек зрения, сейчас я поделюсь с Вами несколькими. Первый взгляд на задачу связан с личными мотивами. Около 10 лет назад, размышляя о будущем, я понял, что хотел бы подарить своему сыну на шестнадцатилетие читающую Россию. Сейчас ему 10, и до подарка осталось шесть лет. У меня есть контрольные целевые показатели: 80% населения России читают 10 – 12 книг в год или больше. Это создает для меня независимый ни от кого внутренний источник энергии, благодаря которому я развиваю и «Буквоед», и свою общественную деятельность, и другие проекты, поддерживающие чтение. Сюда входят и общественная деятельность, и взаимодействие с государственными структурами.

Второй взгляд опирается на бизнес-логику, он более приземленный и рациональный. Когда я размышлял о будущем развитии компании «Буквоед» и о возможных ограничениях развития, стало понятно, что уничтожить и обанкротить компанию «Буквоед» может неблагоприятная внешняя среда, в которой люди перестанут читать. И эту тенденцию мы устойчиво наблюдали до 2015 года. Худшим значением была цифра в 52% россиян, которые читают книги. В начале 2000 эта цифра была на уровне 80%, а к 2014 году она упала почти до 50%. Соответственно, понимая, что недостаточно просто эффективно руководить бизнесом изнутри, чтобы бизнес активно развивался, я начал активно выходить в общественную деятельность, во взаимодействие с государственными органами и в стимулирование общей культуры чтения книг в стране. С 2015 года, благодаря проведению Года Литературы, процент читающих россиян вновь стал расти.

Физики бы очень хорошо меня поняли – я говорю не о внутренней энергии объекта, а о сопротивлении и трении внешней среды. Поэтому мое управление было разделено на управление внутренними возможностями и внешними благоприятными обстоятельствами.

Денис, последний вопрос касается того влияния, которое оказал на Вас Ваш отец, поскольку Вы, похоже, таким же образом хотите повлиять на будущее своего сына. Расскажите, в чем заключалось влияние Вашего отца, чем он Вам помог в развитии?

Наверное, основная ценность, которую он привнес в мою жизнь – это ценность свободы. Он был рок-музыкантом, руководил рок-группой «Савояры», и в условиях Советского Союза он создавал такие тексты, которые имели несколько значений. Он работал со смыслами, и я теперь тоже работаю со смыслами. И мне бы хотелось, чтобы и мои дети работали с богатством смыслов, находясь в состоянии внутренней свободы.

Линден Браун: Потрясающе. Денис, огромное спасибо. Та работа, которую Вы делаете, очень и очень важна. Вы предприниматель и инноватор, но самое главное – Вы работаете с очень глубоким и важным видением, которое, возможно, пришло к Вам от отца, и Вы дальше передаете его своим детям. Это немного напоминает и мою семейную историю – работа, которой я занимаюсь, родилась из ценностей, которые привил мне мой отец, а я передаю их дальше своему сыну.

Благодарю Вас за вопросы Линден, я был очень рад помочь Вам в проведении исследования.

Источник: integriaconsult.ru



Еще новости / Назад к новостям