Сайт функционирует при финансовой поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям

24.04.2017

Издательство МИФ: как книжку сделать былью

Артем Степанов, CEO «Манн, Иванов и Фербер», – о том, как его компания растет, читая авторов, которых сама находит и публикует.

На последнем курсе университета Артем Степанов познакомился с Игорем Манном. Мэтр российского маркетинга, работавший тогда в компании Alcatel, на одной из конференций изъявил готовность консультировать студентов в подготовке дипломных работ. И Степанов полгода общался с ним по теме, связанной с рынком мобильной связи. Когда диплом был защищен, задал наставнику вопрос о работе. И получил предложение посмотреть сайт новорожденного издательства «Манн, Иванов и Фербер».

Было это в июне 2005 года. Компания, которую позже для краткости стали называть МИФ, только что выпустила свою первую книгу. Учредители, запустившие издательский бизнес без отрыва от основной работы, искали исполнительного директора. Артем в свои 21 год на директора не тянул. Но как менеджер, занимающийся операционными делами проекта, вполне подошел и стал первым наемным сотрудником.

Компания, в которой оказался вчерашний студент, была не похожа на все, о которых он слышал раньше. Ни штата, ни офиса. Производственные совещания проходят раз в неделю в кафе. Единственный менеджер — человек-оркестр, выполняющий десятки задач. Но руки чесались попробовать на практике все, о чем было написано в книгах по бизнесу, которые давал почитать Манн.

Сегодня в издательстве МИФ работает 150 человек. В 2016 году его оборот достиг миллиарда рублей. Но компания так и не обзавелась офисом, соответствующим солидному статусу лидера рынка. В помещении, которое она арендует в центре Москвы, на 80 квадратных метрах размещаются две переговорные и десять менеджеров. Остальные трудятся дома в 49 городах и 20 странах мира. А сам Артем Степанов, в 2014 году ставший генеральным директором издательства, по-прежнему предпочитает назначать встречи в кафе.

В 2016 году совокупный тираж книг, напечатанных в России, упал на несколько процентов, а оборот незначительно вырос в основном за счет индексации цен. А мы, напротив, совершили в прошлом году рывок, увеличив продажи на 50%.

Родительские гены

Executive.ru: Что отличает сегодня МИФ от большинства других российских издательств?

Артем Степанов: В первую очередь результаты работы. Мы растем на падающем рынке. В 2016 году совокупный тираж книг, напечатанных в России, упал на несколько процентов, оборот незначительно вырос в основном за счет индексации цен. А мы, напротив, совершили рывок, увеличив продажи на 50%.

Но этот рост случился не на пустом месте. Это результат поступательного развития с того момента, когда Игорь Манн, Михаил Иванов и Михаил Фербер решили сделать необычное по российским меркам деловое издательство и начать решать проблемы, которые не решали другие: выбирать действительно толковые книги, учитывать интерес автора, привлекать читателей в магазины…

Мы всегда развивались быстрее, чем рынок. Каждый год, кроме 2009-го, когда случился посткризисный спад, прибавляли не меньше 20%. Почему? Наверное, потому что у нас была такая установка: развиваться, а значит расти. Многие ведь этого просто не хотят. А мы хотели и постоянно искали инструменты, стимулирующие развитие компании.

Простой пример: большинство российских издательств до сих пор ставят новую книгу на полку магазина и ждут, пока ее найдет человек, для которого она создана. Но в ХХI веке дойти до книжного магазина — уже подвиг. Поэтому мы сами приводим людей в магазины: с помощью социальных сетей, где у нас сотни тысяч подписчиков, с помощью интересных email-рассылок. У нас большая электронная библиотека, которую мы начали одними из первых формировать в 2007 году, и на которую сегодня приходится уже больше 10% выручки.

Еxecutive.ru: Что в организации работы и корпоративной культуре компании отражает личность ее основателей?

А.С.: Офиса и управленческой команды у нас не было до 2010 года. И это задало сильную ориентацию на результат. Мы встречались раз в неделю в кафе только для того, чтобы пройтись по списку ранее поставленных задач и определить новые. При таком подходе не имеет значения, как ты организуешь процесс выполнения задачи. Ты просто должен сделать в срок то, что обещал. Так работает компания и сегодня.

Основателям было важно, какие ценности стоят за книгой. И мне как нынешнему руководителю издательства это важно не меньше. Нам — на полном серьезе — приносили рукописи под названием «Как правильно давать взятку». И мы авторам, конечно, отказывали. Какой бы практичной и структурно хорошей не была такая книга, мы не хотим, чтобы ее идеи распространялись.

И, наконец, в момент старта нами двигала красивая идея: взять на себя функцию эксперта по выбору лучших книг. Поэтому в первое время мы издавали лишь по 12 наименований в год, а на сайте было написано: «Максимально полезные деловые книги». Сегодня у нас уже нет такого слогана. Из 380 книг, вышедших в 2016 году, бизнес-тематике посвящены только около тридцати. Основное место в нашем портфеле занимают теперь издания по творчеству, саморазвитию, детские книги. Эти книги могут быть не только полезными, но и вдохновляющими или концептуальными. Но это по-прежнему тщательно отобранные книги.

Много Имен и Фамилий

Еxecutivе.ru: Чем сегодня занимаются основатели компании?

А.С.: Игорь Манн давно не участвует в оперативном управлении издательством. Но он много выступает с семинарами и тренингами, на которых без посредников общается в нашей читательской аудиторией. И из этого общения вырастают идеи его новых книг, которые мы издаем. Михаил Фербер вышел из состава акционеров в 2012 году и, насколько я знаю, в бизнесе сейчас не работает. Михаил Иванов увлекся триатлоном. В 2014 году он тоже продал свою долю в издательстве и теперь живет в США, где тренирует триатлетов-любителей.

Еxecutivе.ru: Кто владеет сегодня МИФом?

А.С.: Еще в 2007 году долю в нашем стартапе приобрело издательство «Эксмо», и теперь это наш основной акционер. Огромный издательский опыт, который принесли его основатели Олег Новиков и Андрей Гредасов, безусловно, дал еще один толчок развитию компании. Среди других акционеров я, наш исполнительный директор Дмитрий Утробин и по-прежнему Игорь Манн.

Executive.ru: В 2016 году на сайте издательства появилась новая расшифровка аббравиатуры МИФ: «Много Имен и Фамилий». Вы хотите поменять название?

А.С.: Нет. Это символическая интерпретация — еще один очень важный результат осмысления корпоративной самоидентификации, через которую мы прошли. Мы увидели: было замечательное начало под названием «Манн, Иванов и Фербер». И есть новое состояние издательства, которое описывается по-другому. Сегодня наша компания стоит на людях, которых много. И каждый вносит свой вклад. Мы не сразу пришли к этой формулировке, и когда ее открыли — поняли, что она поразительно точна. Как и 12 лет назад, мы в МИФе отвечаем за качество книг своими именами. Но теперь это не три имени, это много имен и фамилий.

Как рождаются книги

Еxecutive.ru: Сколько книг напечатал МИФ в 2016 году?

А.С.: Наш масштаб — 2,5 млн в физических штуках. Среди других издательств это не самый высокий тираж. Но у нас цена книги выше, чем средняя по рынку. И поэтому, если исключить учебную литературу, по обороту мы входим в топ-5 издательских компаний России.

Executive.ru: Каков главный критерий отбора книг?

А.С.: Очень простой: мы делаем книжки как для себя. Почему? Потому что сами пользуемся продуктом, который выпускаем. Если видим, что книга не помогает в решении задач нашего издательства или личных задач наших сотрудников — то как она поможет другим?

Еще один инструмент отбора — рекомендации самих читателей. У нас на сайте есть специальный раздел, куда каждую неделю поступают по 20-25 писем, в которых нам советуют обратить внимание на зарубежные книги, еще не вышедшие в России. Так, например, в нашем портфеле появился Фредерик Лалу и его «Открывая организации будущего». Эту вещь нам порекомендовали сразу несколько человек.

Мы издаем такие книги, которые подталкивают к развитию и создают привычку читать. Если книга, которую однажды купил человек, ему помогла, то создается положительная обратная связь — человек начинает покупать книги чаще. Но это длительный процесс, быстро его результаты увидеть нельзя.

Еxecutive.ru: То есть вы ориентируетесь на доход не от одной книги, а от долговременного контакта с читателями?

А.С. Мы не фиксируемся на доходе. Доход — это следствие полезности. Если продукт полезен — то доход будет. Поэтому мы смотрим на то, какую пользу может принести книга.

Еxecutive.ru: Какие авторы преобладают в вашем издательском портфеле — зарубежные или российские?

А.С.: Примерно 70% совокупного тиража занимают переводы. Но есть отличия внутри разных направлений. В детской литературе мы ориентируемся на наших авторов. Многие книги, которые мы выпускаем в сотрудничестве с ними, на уровне мировых стандартов. Мы это видим на международных выставках, в которых участвуем. Поэтому в 2016 году МИФ запустил проект по продаже авторских прав за рубеж. И у нас уже есть первые успехи.

Еxecutive.ru: Покупают ли иностранцы бизнес-авторов из России?

А.С.: Покупают, но точечно. Например, Игоря Манна, который известен в странах бывшего СССР, купили в Латвии и в Казахстане. Глеба Архангельского могут купить, Максима Батырева. Но наиболее конкурентоспособны за рубежом книги по творчеству и иллюстрированные детские издания из России. Ценности и рекомендации, которые они несут, чаще совпадают с зарубежным культурным контекстом.

Еxecutive.ru: Какой должна быть бизнес-книга неизвестного российского автора, чтобы вы захотели ее издать?

А.С.: Когда мы стартовали, нашей ролью было открытие новых бизнес-тем, малоизвестных или вообще не известных в России. Мы выпустили первую практичную книгу о клиентоориентированности («Клиенты на всю жизнь»Карла Сьюэлла), первую книгу по тайм-менеджменту, написанную человеческим языком («Тайм-драйв» Глеба Архангельского). У нас на сайте так и было про эти книги написано: первая в своем роде. Но сегодня книга №1 уже есть во всех темах. Просто хорошо в 25-й раз написать о переговорах или о другом уже мало. Нет смысла повторяться. Поэтому мы отдаем предпочтение книгам, которые предлагают новый взгляд на бизнес и менеджмент, открывают новые теории и практики управления.

Книги, меняющие МИФ

Еxecutive.ru: Назовите трех авторов, которые сформировали вас лично как менеджера?

А.С.: За двенадцать лет я прочитал сотни бизнес-книг. Каждая дала что-то свое. Но главные мои учителя: Джим Коллинз («От хорошего к великому»), Ицхак Адизес (книги с описанием роли менеджмента и жизненных циклов бизнес-организации), Фредерик Лалу с новым взглядом на парадигму развития компании и управления.

Еxecutive.ru: Какие книги МИФа отразили интерес к управленческим темам, которые выходили на первый план на разных этапах развития издательства?

А.С.: Когда в 2010 году мы получили и прочитали «Rework», то ее содержание процентов на пятьдесят совпало с тем, как работали мы. Авторы, ребята из Калифорнии, призывали отказаться от стереотипов и приобретать для бизнеса только то, что нужно для результатов, а не то, с чем привычно ассоциируется успешная компания. Было прикольно узнать, что офис, которого у нас долго не было, тоже не входит в список важнейших ресурсов. И поскольку к тому моменту накопилось столько документов, что хранить их дома уже было нельзя, мы ограничились тем, что сняли совсем небольшое помещение под бухгалтерию.

Тогда же, в 2010 году, вышла книжка Тони Шея «Доставляя счастье». Она стала словно дверью в открытый космос: это была реальная история, которая показывала, что работа и удовольствие не исключают друг друга, что бизнес может приносить радость. Очень многих эта книга вдохновила тогда. И нас тоже: мы с коллегами поняли, что хотим построить в компании именно такую культуру. А рывок в продажах, который издательство совершило в прошлом году, связан с двумя книгами: «Пять пороков команды» и «Открывая организации будущего».

Executive.ru: Какие идеи вы из них почерпнули?

А.С.: Они помогли нам сформировать новую модель развития. Мы довольно долго росли за счет увеличение количества продуктов и открытия новых издательских направлений. У нас это получалось. Но к 2016 году стало ясно, что потенциал такой модели роста ограничен. Люди не готовы прочитывать еще больше книг. Почти во все самые перспективные тематические ниши мы уже вошли. И тогда мы сделали ставку не на продукты, а на команду. «Сначала кто, а потом что», — как говорил Коллинз.

Я всегда работал в тандеме с исполнительным директором Дмитрием Утробиным. Но когда мы начали разрабатывать новую стратегию, то почувствовали, что нас двоих для этого недостаточно. У нас появилась потребность узнать мнение других людей, которые давно работают в компании и являются носителями ее корпоративной культуры.

При этом было ясно, что если просто собрать коллектив и поговорить, то это не даст нужного результата. Поэтому мы запросили помощь профессионального коуча, который провел нескольких стратегических сессий. Сначала мы собрали представителей бизнес-направлений — двенадцать человек, руководителей отделов. С ними мы провели встречу в малом кругу, а когда увидели эффективность этого инструмента, то собрали всех МИФотворцев и провели общую стратегическую сессию.

Сначала мы говорили о том, кто мы такие и что для нас важно. Потом — о том, какие у нас есть цели, как мы к ним сможем приблизиться. Различные типы организаций, описанные Фредериком Лалу, помогли нам увидеть идеал корпоративной культуры. А настольным пособием стала в этот период книга Патрика Леонсиони «Пять пороков команды». С ее помощью мы в ходе стратегических сессий мы осваивали методологию, объединяющую отдельные группы людей вокруг общей цели.

Executive.ru: Что в итоге пришлось скорректировать внутри менеджмента?

А.С.: Например, избавиться от недоверия, первого порока команды. Мы начали строить взаимоотношения на основе более высокой открытости. Это происходило через признание своих слабых и уязвимых сторон. Для большинства это было совершенно новым упражнением. Менеджеры открыто говорили о том, что они не умеют, где они чувствуют себя неуверенно. Когда мы перестали бояться говорить друг с другом открыто, увидели много проблем, на которые раньше просто не обращали внимания. И мы верим, что именно фокус на том, как строить взаимоотношения друг с другом и приходить к новым решениям, позволил в 2016 году так сильно вырасти.

Еxecutive.ru: Еще одна очень важная для российского бизнеса книга, выпущенная МИФом в последние годы, — «Scrum» Джеффа Сазерленда. Как она появились в вашем портфеле?

А.С.: Мы ее увидели в топе продаж на Amazon. Я знал, что Scrum — одна из методологий разработки программного обеспечения. Посмотрели, кто автор. Оказалось, один из создателей методологии. Это всегда очень хорошо для книги. Посмотрели, что внутри. Популярное введение в концепцию. Отлично! И при этом Scrum преподносится не как айтишная шутка, а как универсальный фреймворк для проектных команд. Как раз в это время, в 2015 году, в России усилился интерес к agile, гибким методологиям работы в различных бизнес-сферах. И не осталось сомнений, что у этой книги будет широкая аудитория.

У нас самих после прочтения «Scrum» появился новый взгляд на многие вещи. Сейчас, в 2017 году, agile-трансформация — наш главный стратегический проект. Но при этом мы не внедряем конкретно Scrum. Мы берем разные методы, на которых основаны гибкие модели управления, и смотрим, что подходит конкретно нам. Мы не воспринимаем знания из книги как аксиому: надо делать только так и не иначе. Мы экспериментаторы, которые сами на себе проводят исследование: тестируем идеи, совершаем ошибки и получаем те результаты, которые нельзя получить, пока не попробуешь действовать по-новому.

Что интересно, книги Джеффа Сазерленда и Фредерика Лалу, которые вышли почти одновременно, как две стороны одной медали. Потому что agilе — это системная теория о том, как по-новому организовывать работу. Расставлять приоритеты, принимать решения, — все это хардовые навыки. И есть софтовые, «мягкие» вещи, культурные, о которых говорит Лалу: как люди между собой общаются, как они разрешают конфликты, как пользуются эмоциональным интеллектом. Одно без другого не работает.

В конце концов, это в МИФе и есть самое главное. Зная хардовые скиллы, мы не забываем о «мягких». Когда вы знаете как делать, что делать и цените тех, кто с вами в одной команде — вы отвечаете за результат вместе. И этот результат всегда выше того, который может быть у людей, делающих ставки только на бизнес-процессы.

Источник: e-xecutive.ru



Еще новости / Назад к новостям