Сайт функционирует при финансовой поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям

Управление товарными запасами в книжном магазине: лучший опыт и практические советы

21.03.2011

В ноябре 2010 года издательством «ЭКСМО» была организована очередная сессия «Академии книжного бизнеса», посвящённая проблеме управления товарными запасами книжного магазина с привлечением зарубежных (Великобритания) спикеров. Естественно возникла масса вопросов, вызванных несовпадением бизнес-моделей. Оказалось, что практика и многие проблемные зоны российских и британских магазинов просто не совпадают.

И сегодня мы предлагаем вам ознакомиться не только с дайджестом основных идей и рекомендаций экспертов Великобритании, представленных в рамках Академии, но и с опытом работы двух крупных российских ретейлеров, акцентировав внимание на ключевых проблемах и тех решениях, которые используются в российской практике.

Великобритания. Общие контуры

Джонатан Новелл, президент компании Nielsen Book

На зрелом Британском рынке в последние 10 лет наблюдается достаточно стабильный рост объёмов продаж при стабильных средних ценах, в два раза увеличилась прибыль. В основном этот рост обеспечивался интернет-каналом (20 % рынка) и прежде растущей, но сегодня стабильной долей продаж через супермаркеты (примерно 13 % в денежном выражении и 22 % в штуках).

В Великобритании ежегодно предлагается рынку порядка 130 000 новых наименований книг, причём издатели наиболее активны в марте, июне и сентябре. Тем не менее, в 2009 году на рынке Великобритании насчитывалось 809 000 наименований, которые продаются в количестве менее 10 экземпляров в год, что значительно превышает аналогичную статистику предыдущих лет. Этот «длинный хвост» в основном определяется он-лайновыми продажами, но, тем не менее, для книжной торговли это свидетельство того, что достаточно хорошо сегодня можно заработать именно на изданных небольшими тиражами, но представленных в магазине в широком ассортименте книгах. По мнению экспертов Nielsen Book, это серьёзный сдвиг в покупательском поведении, в предпочтениях покупателей. Эти факторы книготорговцам следует обязательно учитывать.

За последние полтора года на мировом рынке англоязычной литературы можно видеть существенный рост продаж электронных книг (более чем в 10 раз на фоне 2008 года). Согласно оценке Nielsen Book к концу 2010 года электронные книги составят до 10 % всех продаж. При этом США очень сильно опережают все прочие страны по этому направлению. Американский рынок электронных книг растёт на 10 % в год. По-видимому, в Европе такие же темпы будут накоплены и сохранятся в следующие два года. Но резкого сокращения офф-лайн книжных магазинов при этом не произойдёт. Розничная торговля сохранит свою ценность, поскольку покупка книг – это способ проведения досуга, и место продажи, по-прежнему, важно для покупателей. Кроме того, электронные книги продолжают концентрироваться лишь в отдельных жанровых нишах: это профессиональная литература, учебники и литературная классика.

Филип Даунер, директор/CEO сети Borders UK в 1997-2009 гг.

Кризис затронул нас в сентябре 2008 года, это точка отсчёта. Собственно сентябрь – месяц, когда мы начинаем готовиться к Рождеству и пополнять свои склады. Вся книжная розница, особенно те, кто предлагает подарочные издания, пострадали очень серьёзно из-за неопределённости, существовавшей на рынке. В Великобритании не так много людей потеряло работу, но прошла крупная волна национализации банков по всей стране, и это создавало определённое нервозное отношение к покупкам, люди затягивали кошельки, отказывали себе в каких-то удовольствиях, но в меньшей степени экономили на детях. Соответственно рынок детских товаров лучше пережил кризис, чем рынок товаров для взрослых, в том числе и «взрослых» книг. Но книга, в принципе, недорогой товар, книга в мягкой обложке в Великобритании стоит чуть дешевле обеда в «Макдональдс». И если жители Великобритании отказывали себе в отпуске, в новой машине, то на мелких покупках кризис не так сказался. И книжный рынок восстановился чуть быстрее, чем какие-то другие отрасли.

Особые атрибуты

Цена

В Великобритании на данный момент сохраняется институт рекомендованной издателем розничной цены. Однако к финансовым взаимоотношениям издателя (поставщика) и книготорговца рекомендованная цена фактически не имеет отношения. Если посмотреть на список из 1000 популярных книг, то очень многие из них сегодня продаются по ценам ниже рекомендованных издателем, причём в рождественский сезон (ноябрь-декабрь) дисконт по ряду позиций доходит до половины «рекомендации». По данным Nielsen Book в 2009 году в рознице было дисконтировано примерно $1 млрд от рекомендованной розничной цены книг. Это не только отражает ситуацию с конкуренцией на рынке Великобритании, но и демонстрирует одно из решений проблемы обвала рынка. Многие издатели увеличили розничную рекомендованную цену, чтобы ретейл предлагал больший дисконт при стабильной марже, предотвратив тем самым высокую вероятность демпинговых игр и снижения в конечном итоге среднеотраслевой цены на книги, что соответственно повлияло бы на рентабельность предприятий отрасли. Например, 10 лет назад рекомендованная цена на книгу составляла £15, при 30 %-ной скидке она предлагалась покупателю за Ј10, и все были этим довольны. Сейчас рекомендованная цена на эту книгу составляет Ј20, но продается она магазином опять же за Ј10. И вновь все довольны, особенно покупатели.

Взаиморасчёты магазина и поставщика в этих условиях выглядят несколько иначе. Отсрочка платежа в стандарте составляет 60 дней. При рекомендованной розничной цене на книгу в Ј26, сеть «British Bookshops & Stationers» купила её у поставщика за Ј10.92 и продала покупателю за Ј12.99, соответственно её маржа при нулевом НДС на книгу в Великобритании составила 16 %. Столь низкий бонус ретейлера в данном случае – один из способов сохранения конкурентоспособности, ведь, согласно данным Nielsen Book, цена на эту книги в среднем по рынку составила Ј13,01. Тем не менее, в среднем маржа (скидка/наценка) книготорговли в Великобритании составляет сегодня 34 % по книгам и 60 % по канцелярии при общей инфляции в стране 3-4 %.

Конечно, демпинговые акции со стороны FMCG-сетей в Великобритании присутствуют. Но, как правило, такие распродажи касаются не более 6-10 наименований, когда супермаркеты просто скупают сотни тысяч экземпляров и предлагают их по демпинговым ценам. Книжный ретейл Великобритании предпочитает не работать в убыток, предлагая в этих случаях достаточно конкурентную цену.

Филип Даунер

На рынке Великобритании предлагалась книга, цена поставщика по которой составляла $8,5, а рекомендованная розничная цена $19. Borders UK предлагал эту книгу покупателю за $9.99, т. е. маржа сети была совсем небольшая. Но супермаркеты распродавали эту книгу за $8, на 50 пенсов дешевле цены поставщика. В Великобритании такое длится максимум две недели, а то и неделю. Поэтому если поставщик предлагает книготорговцу книгу действительно очень дёшево, мы закупаем, а когда всё заканчивается, мы продаём по той цене, которая является для нас прибыльной, либо же оставляем начальную цену, как в данном случае, $9.99.

В качестве основной рекомендации я предлагаю придерживаться постоянной ценовой политики, не гоняться за самой низкой ценой, не ввязываться в такие войны с конкурентами. Так как в противном случае вы понесёте финансовые потери и разозлите, таким образом, клиентов. Ведь любой ретейлер хочет, чтобы клиенты ему доверяли, доверяли, как магазину, который всегда предлагает хорошие книги за приемлемые деньги. Лучше придерживаться единой стратегии, которая предполагает дисконт на все книги как у «British Bookshops & Stationers», или стабильный дисконт на определенные группы товаров – например, на покеты.

Процедура возврата

В Великобритании действует негласное отраслевое соглашение, оговаривающее условия и сроки возврата нереализованной продукции поставщику. Речь идёт о так называемом «окне возврата», которое находится в диапазоне от 3 до 18 месяцев с момента поставки и занимает таким образом интервал в 15 месяцев. Если книготорговец закупил определённые книги, он должен пытаться их продавать в течение трёх месяцев, даже если ни одна книга не продаётся. Это не закон, это деловая практика. Затем, по истечении 90 дней он может вернуть нереализованные книги в любой момент на протяжении ещё 15 месяцев.

Как правило, объём возврата не ограничен (можно вернуть 80 %, 20 % или 0 % поставки) и оговаривается с каждым поставщиком индивидуально, что является хорошим инструментом влияния на ход переговоров и получения дополнительных бонусов по цене. Но книготорговцы Великобритании предпочитают с ключевым поставщиком договориться о среднем фиксированном показателе возврата и в своей работе придерживаться именно этой цифры или даже максимально её снизить. Средний показатель возврата в Великобритании составляет 12-13 %, а некоторые наименования имеют верхний предел в 20 %.

Джон Симпсон

Не важно, какой у вас потолок возврата, он не должен быть оправданием ошибок закупщиков. Мы не любим возвращать книги, потому что это стоит денег, магазин терпит убытки, «набегает» примерно по $1-2 на книжку. И хотя со стороны возможность 20 % возврата кажется замечательной ситуацией, это не есть хорошо. Мы пытаемся как можно больше снизить это показатель: чем ниже, тем лучше.

В частности, в сети British Bookshops & Stationers по истечении 90 дней с момента поставки начинается подробный анализ ситуации с продажами. Если, в принципе, книги продаются нормально, мы держим их ещё 12 месяцев. А потом, в самом конце, когда до закрытия «окна возврата» остаётся меньше трех месяцев, принимается решение – возвращать всё полностью, либо пытаться сначала продать что-то со скидкой.

В большинстве случаев книги, которые возвращаются поставщику, превращаются в целлюлозу, это макулатура, их не перепродают. И соответственно для издателей состояние возвращенной книги не так уж и важно. Обычно книготорговец в Великобритании с каждым издателем договаривается отдельно о состоянии возвращаемых книг (снять свой ценник или оставить и пр.). Но есть в этой практике и исключения – высокохудожественные издания, альбомы по искусству, по дизайну, солидные справочники. Эти книги забирают не для того, чтобы их перерабатывать, а для того, чтобы вновь, как правило, вернуть в систему. И в этой ситуации издатель имеет право указать на плохое состояние книги и вернуть её магазину обратно.

У нас в Великобритании есть общее понимание ситуации, но дальше уже работают индивидуальные договорённости. Как правило, мы в British Bookshops & Stationers отправляем сначала все книги издателю и смотрим, какие из них к нам вернутся обратно. Я бы не сказал, что мы каждый раз пытаемся разработать специальные меры по продаже книг, которые уже год не продаются. Нет, мы лучше их вернём и завезём новые, более привлекательные книги в магазин. Это, на самом деле, на пользу и магазину, и издателю. Ведь и издатель хочет, чтобы в магазинах стояли новые книги, с хорошим объёмом продаж, повышающие узнавание его марки.

Эффективное управление товарными запасами: практика и рекомендации

Джон Симпсон, генеральный директор и владелец сети British Bookshops

Бизнес

В 2010 году сеть British Bookshops & Stationers насчитывала 51 стационарный и 1 интернет-магазин (BritishBookshops.com.uk). Средняя площадь магазинов – 200 кв. м. Ассортиментная матрица магазина включает 55 % книг (5000 наименований), 30-35 % канцелярии, остальное – открытки. Книжный блок ведут три закупщика, которые занимаются покупкой книг по категориям, три их ассистента, два сотрудника в интернет-подразделении сети и три человека, которые занимаются управлением складских запасов книжной продукции.

В кризис продажи данной сети поднялись на 12 %, благодаря открытию 12 новых магазинов. По старым магазинам продажи упали на 1,7 %, что лучше, чем в среднем по отрасли (рынок в Великобритании в кризис «упал» примерно на 3,5 %). Более того, отрицательная динамика в большей степени характерна для некнижных товарных групп British Bookshops & Stationers, ситуация по продажам книг стабильна.

По данным на февраль 2011 года назначенный British Bookshops & Stationers антикризисный управляющий сократил численность персонала и продал 22 магазина данной книготорговой сети WH Smith за Ј1.05 млн.

Модель работы с товарными запасами

Ассортиментная матрица магазинов British Bookshops & Stationers предполагает наличие 5000 наименований в торговом зале. Ежемесячно мы выводим из матрицы где-то 200-300 наименований и заводим столько же новых. В пиковые продажи рождественского сезона мы можем вводить до 500 новых наименований, и соответственно такое же количество будет выводиться из матрицы.

Наша модель управления товарными запасами основывается на составляемом ежегодном плане продаж, который затем разбивается на месяцы и недели. Конечно, точность этого плана довольно низкая, но есть опыт работы магазинов в прошлом, на который мы опираемся, определенные знания по уровню продаж в различные сезоны, праздники. Исходя из этого плана примерных продаж, мы рассчитываем объем запасов, который нам нужен, чтобы заполнить магазин и поддерживать его в таком состоянии на протяжении года. Для уточнения прогноза мы анализируем предполагаемые тенденции спада или, напротив, роста продаж, ряд внешних факторов (выйдет ли новый бестселлер, повысятся ли налоги) и внутренних факторов (скорость и надежность поставок, гарантии поставщиков).

Под план продаж подгоняется план по складу, в котором обозначен объем запасов на каждый месяц, чтобы хватило книг и для продажи в следующем месяце и для выкладки товара. Разработав такой план, необходимо принять во внимание и другие элементы: корректировку запасов, возврат поставщикам, уценку книг и т.д.

Каждый закупщик располагает бюджетом, который устанавливается в начале года в качестве части процесса планирования. Если продажи идут лучше, чем мы изначально планировали, то у нас появляется выбор. Мы можем принять решение закупать больше, использовать деньги на модернизацию магазина, на повышение зарплаты или просто положить в банк. В любом случае необходимо в конце каждого месяца смотреть, сколько денег вы зарабатываете, и сопоставлять это с планом.

Допустим, по итогам текущих продаж мы принимаем решение купить товара на полмиллиона долларов в месяц. Далее данный бюджет делится на категории, и закупщику художественной литературы, к примеру, выделяется 150 тысяч долларов. Он сам принимает решение о выборе конкретных наименований и их экземплярности, но при этом закупщик не должен превысить того показателя, который мы запланировали, т.е. он не должен выйти за рамки 150 тысяч долларов. Обычно в начале месяца он тратит примерно две трети бюджета, около двух недель выбирая наименования. А затем остатки бюджета тратятся на то, что действительно хорошо распродается. Такая модель помогает нам не накапливать слишком много книг на складе.

Для наиболее эффективного управления товарными запасами мы разделяем наш ассортимент на группы. Из 5000 наименований около 4000 образуют основной запас, который фактически не меняется, это те товары, которые продаются с оборачиваемостью 3,5 раза в год. И пополнение их запасов можно осуществлять в автоматическом или полуавтоматическом режиме. Оставшаяся часть – это то, что постоянно меняется: новинки и выводимые из ассортимента старые непродаваемые позиции. Здесь уже необходим контроль программы, решения по этой ассортиментной группе принимает сотрудник. Кроме того, если анализ продаж, оценку ситуации по основному запасу я предлагаю делать, по меньшей мере, раз в неделю и может быть даже более часто, то мониторинг быстропродающегося товара необходим практически каждый день. Почему? Потому что я хочу оптимизировать наличие книг на складе, не переполнять его и в то же время не допустить отсутствия книги в торговом зале, оперативно размещая заказы. Если книгу, которая продается в объеме 20 экземпляров в год, я буду дозаказывть раз в месяц, то, скорее всего, у меня на складе будет одновременно находиться не больше 5 экземпляров. Но если я анализирую ситуацию каждую неделю, я смогу принять решение о том, чтобы на складе было не больше 2 экземпляров этой книги. Это будет более точная настройка. Конечно, важно принимать во внимание скорость и надежность поставок. Если склад пополняется регулярно и быстро, то, может быть, стоит иметь только одну книгу на складе, которая продается в объеме 10 экземпляров в год. Но если поставки идут медленно, нужно иметь больше книг на складе, а дальше уже договариваться с этим поставщиком о каких-то специальных условиях для того, чтобы вы продолжали работать именно с ним.

В любом случае наши системы учёта складских запасов мы можем настроить таким образом, чтобы более точно принимать решения о хранении книг на складе каждый день. Мы видим, что если книга хорошо продаётся в целом, она будет продаваться везде хорошо, в любых магазинах. Вопрос лишь в том, сколько таких книг брать на склад. В спальном районе можно только три экземпляра, а в центре и 25 экземпляров можно. Лучше уж делать так, чем вообще ни одной книги не продать.

Филип Даунер, директор/CEO сети Borders UK в 1997-2009 гг.

Бизнес

Сеть Borders UK до 2009 года насчитывала 70 магазинов, её оборот составлял $300 млн, доля рынка – 7 %. В 2009 году филиал компании в Великобритании был закрыт. В феврале 2011 года североамериканский и австралийский подразделения Borders объявили о введении процедуры банкротства.

Эффективное управление особыми группами товарных запасов

Работа с потенциальными бестселлерами имеет свою специфику. Проанализировав продажи по предыдущим книгам автора или аналогичным книгам, я могу рассчитать потенциальный спрос на это издание, предполагая в том числе объёмную выкладку в торговом зале. Ведь в определенный момент жизни потенциального бестселлера очень важно, чтобы эта книга была везде: в витрине, на входе, в секции соответствующих книг, рядом с кассой. Я должен гарантировать себе отсутствие риска, я хочу убедиться, что ни один клиент не пройдет через мой магазин, не узнав, к примеру, что вышла новая книга Стефани Майер. Поэтому на самых ранних этапах я лучше затоварю свой склад, а потом уже, исходя из трехнедельного покрытия, буду пытаться его продать.

Конечно, мы должны помнить, что возможно первоначальные продажи по новой книге будут выше, чем первоначальные продажи по предыдущим книгам того же автора. Иными словами, может сместиться график продаж. Я уверен, что в России была аналогичная нашей ситуация с «Гарри Поттером», когда продажи начинали конденсироваться по мере выхода новых книг. И вот когда 3–4 года назад появилась последняя книга цикла, 90 % всех продаж прошли в первую неделю, после чего книги просто лежали на полках. Медийное покрытие было таким насыщенным, что абсолютно все знали, что книга выходит, и все ринулись в магазины. Проданные за первую неделю 1,7 млн экземпляров насытили рынок. В результате на полках, и на складе осталось огромное количество нераспроданных экземпляров во вторую, третью и последующие недели.

Кроме того, важно помнить, что дистрибьюторы и издатели могут недооценить спрос, или у конкурентов могут закончиться запасы и в результате ваши продажи возрастут, что в свою очередь приведет к тому, что вас будет недостаточно книг на складе. Конечно, очень важно помнить о присутствии книги по магазину, об условиях оплаты, отсрочках платежа и пр. Поэтому я рекомендую следующее. На старте продаж иметь достаточный запас на 4 недели, потом, после удовлетворения начального спроса, на 3 недели вперед. И мы должны понимать, что эти наименования будут еще долго продаваться уже как не новинка. Соответственно я смогу лучше управлять трехнедельным запасом, чем четырехнедельным.

Особое место в управлении товарными запасами имеет и входная зона магазина. Это промо-зона, здесь выставляются все новые наименования, книги, на которые идут акции и т.д. Оборачиваемость запасов входной зоны составляет 7 раз в год, включая рождественский сезон. Соответственно здесь инвестиции в склад должны быть небольшими, покрытие на месяц вперед, и я поднимаю это покрытие только когда накапливаю запасы перед Рождеством. В декабре я хочу увидеть, как разлетаются все эти новогодние наименования. Соответственно входная зона должна из декабря выйти абсолютно, максимально чистой. И закупки в период рождественских продаж у вас должны быть на минимальном уровне, на этом этапе новые наименования не появляются, вы просто пополняете свой склад теми наименованиями, которые можете продать, и, несмотря на все это возбуждение в районе Рождества, все равно ваш склад должен быть достаточно ограниченным. Мы формируем запасы, чтобы заинтересовать клиентов, но при этом не следует создавать избыточные запасы.

Филип Даунер

Управление товарными запасами входной зоны магазина

 Основные правила

1.Уделяйте большое внимание планированию предстоящих продаж и необходимых товарных запасов с последующим постоянным мониторингом данного процесса.

2.Ежегодно пересматривайте свои отношения с поставщиками, объясняйте им, обучайте их, договаривайтесь с ними о наилучшем для вас варианте.

3.В ассортименте нужно иметь только те книги, которые продаются регулярно. Магазин – не библиотека.

Россия. Общие контуры

Зрелый российский книжный рынок в последние пять лет растёт исключительно благодаря ежегодному росту цен на 15-20 % при отрицательной динамике экземплярных продаж. В России ежегодно появляется порядка 120 000 новых наименований, из которых не более 60 % предлагаются рынку для открытой продажи. Объём российского рынка электронных книг оценивается в $2 млн.

Особые атрибуты

Розничная цена книги определяется ретейлером и базируется на исходной цене поставщика и наценке розничного предприятия, которая в среднем по России колеблется в диапазоне 60-100 % и в набольшей степени определяется арендными ставками на помещение.

Возвратная процедура не регламентируется на общеотраслевом уровне, а оговаривается индивидуально в каждом конкретном договоре поставщика и магазина (сети). Согласно данным «КИ», по объёмам возврата поставщики не категоричны (лишь часть настаивает на ограничении 5-10 % поставки), временной интервал «окна возврата» может колебаться от 1-3 (40 %) до 6-12 (60 %) месяцев с момента начала продаж.

Эффективное управление товарными запасами

Светлана Платова, руководитель департамента книжной продукции ТД «Барс» (г. Рязань)

В торговом зале нашего центрального магазина (1500 кв. м) вместе с канцтоварами всегда присутствует порядка 75 000 наименований книг (по экземплярам на 01.02.2011г. к 01.02.2010г. – минус 8 %). Показатели эти меняются в зависимости от сезона, конъюнктуры рынка, предложений издателей, но эти изменения не носят хаотичный скачкообразный характер. Если посмотреть графические кривые закупок, продаж и остатков по месяцам в течение года за несколько лет, то мы увидим удивительно синхронные линии с незначительными колебаниями. Параллельность этих линий для больших книжных магазинов говорит о правильном прогнозе оборота, вдумчивом планировании всех бизнес-процессов. Доля книг с высоким оборотом в ТД «Барс» составляет более 8 % (более 48 экз. в год), со средним оборотом (20-35 экз. в год) – 23 % и основная масса приходится на низкооборачиваемую литературу (менее 12 экз. в год) – около 69 %.

Наш основной книжный магазин разделен на 5 основных тематических групп: художественная (24 % торговой площади), детская (23 %), естественнонаучная и техническая (15 %), общественно-политическая и гуманитарная литература (24 % торговой площади), а также отдел канцтоваров. Группировка ассортимента соответствует классификации отраслей знания и очень удобна и покупателю, и продавцу. Издания с высокой оборачиваемостью имеют дополнительную приоритетную выкладку в промо-зонах. Книги предыдущих лет издания всегда имеются у нас в продаже. Это объясняется несколькими причинами:

  • многие читатели хотят иметь возможность знакомиться с книгами, невзирая на год их выхода из печати, если книга актуальная, переизданий на данное время не существует, почему бы не предоставить такую услугу при наличии торговых площадей и хорошей оборачиваемости;
  • если издательство закрылось, изменило название и не забрало свои нереализованные остатки.

Мы оплачиваем товар строго в соответствии с договорными обязательствами: отсрочка 30, 45, 60, 90 дней, либо по мере реализации 1 раз в месяц. Средняя оборачиваемость запасов торговых залов и склада у нас – более 3 раз в год.

Ответственность и выполнение функций по закупке и возврату несёт менеджер по закупке. Если речь идёт о бестселлере, то закупается несколько сотен, если что-то неизвестное, то на пробу берётся 3-5 экз. или пачка – всё зависит от автора, раздела, темы, цены и т.п. По бестселлерам идет ежедневный мониторинг, и в зависимости от степени расходимости будет либо срочный дозаказ, либо эта процедура откладывается на 1-2 недели. Могу сказать, что за последнее время количество экземпляров на первую закупку уменьшилось. Если издатель готов идти на переговоры по возврату (лучше всего делать это не устно, а в договоре поставки прописывать твердый % возврата своей продукции от суммы закупки за определенный период), то и закупщик не дрожит при определении количества заказываемой продукции. При таком подходе в выигрыше оба – и издатель, и книготорговец, нет упущенной выгоды. Конечно, при условии, что закупщик должен самым серьезным образом подходить к своей работе, а возвраты должны быть, но в разумных пределах (5-10 % – это хорошие условия).

У нас в компании приняты регламенты, согласно которым в конце каждого месяца менеджеру по закупкам выдаётся перечень номенклатуры товаров с нулевыми продажами за последние 4 месяца. Это сигнал для инициирования процедуры усиления продаж либо возврата. Возвраты на практике осуществлять очень сложно, некоторые издатели, особенно те, что работают исключительно в предоплату, категорически отказываются осуществлять возвраты, поэтому заказы им выверяются до экземпляра.

Светлана Платова

Процедура возврата стандартна, но на практике каждый издатель вносит что-то своё. Сначала нужно подготовить список книг в соответствии с приходными накладными, потом отправить контрагенту для согласования; они два месяца совещаются, затем что-нибудь вычеркивают, за это время и у нас что-нибудь продается, и мы снова готовим и направляем список. Утвердили, готовим книги к возврату (отлепляем ценники, снимаем защиту и т.п.), отвозим, потом ждем – вдруг вернут книги (пожелтели, слегка потерлись, хотя всё в очень приличном состоянии). Проходит еще два месяца. Накладных на возврат еще нет – ждем и звоним, чтобы выслали (проходит еще сколько-то времени). Можно ли в этих условиях часто, с регулярной периодичностью делать возврат? И, вообще, рационально ли это? Напрашивается вывод: промытарив книготорговца таким образом, издатель дает понять – лучше ничего не возвращай!!! Это касается не всех издателей, но всё же, многие ведут себя примерно так! Мы пытаемся сами продать зависшие книги (акции, конкурсы, скидки), но не все остатки с помощью этих мер можно свести к нулю. Иногда поставщик предлагает уценку на некоторые позиции, но всё равно остается некий твердый остаток, который необходимо подвергать ротации.

Основная проблема в управлении товарными запасами заключается в процедуре проведения возвратов. Знаю, что издатель неохотно идёт на это из-за несовершенной системы налогообложения. Но об этом уже довольно много сказано. Кроме того, есть проблемы в работе закупщика с издательствами: разные программы, неполные прайсы (у некоторых в них нет ISBN, года издания, используются сокращенные названия, указывается автор, стоящий не первым на титульном листе, дубляж одной и той же книги в разных сериях и т. д.). В целом в книжной торговле и издательствах нет единой унифицированной формы библиографического описания, и хотя она существует и закреплена ГОСТом, её повсеместно не применяют, также как нет и единой отраслевой классификации. Всё это не лучшим образом сказывается на рентабельности бизнеса в целом.

Борис Мусташкин, генеральный директор сети магазинов «Дом книги» (г. Казань)

В сети «Дом книги» 41 различных по формату, ассортименту и обороту магазинов, поэтому попробую сформулировать основные моменты управления товарными запасами на примере магазина соответствующего средним показателям по сети. Книги в магазине занимают площадь 150 кв. м., ассортимент – 18000 наименований, 20500 экземпляров книг. В течение года есть небольшие колебания ассортимента связанные с сезонностью. Книги с высоким оборотом (более 48 экз. в год) составляют 1 %, со средним оборотом (20-35 экз. в год) – 2,5 %, книги с низким оборотом (менее 12 экз. в год) – 94 %.

Книжная ассортиментная матрица магазина состоит из следующих тематических групп: Детская литература (22 % торговой площади), Художественная литература (29 %), Дом, быт, досуг (18 %), Учебная литература (22 %), Деловая и специальная литература (7,5 %), Татарская литература (1,5 % торговой площади). Каждая из тематических групп имеет свою зону в магазине. Мы стараемся, чтобы доля каждого тематического раздела в выкладке магазина соответствовала ее доле в продажах и расширяем или сужаем отдельные группы в зависимости от сезона продаж. Издания с высоким оборотом и перспективные новинки располагаются в «горячих» зонах (на входе в магазин, в прикассовой зоне).

Книги 2007-2008 года выпуска присутствуют в небольшом объеме в том случае, если наименование востребовано, а более новых тиражей не выходило. Более старых книг в магазине практически нет. По запасам магазина можно сказать, что он оборачивается около 2,5 раз за год, но 30-40 % ассортимента остается неизменным в течение года. Книги, которые находятся в продаже более года и которые не удалось вернуть поставщикам, продаются с различной степенью уценки.

Хорошие новинки обычно заказываются в количестве 5-8 экземпляров и поддерживаются на этом уровне в течение первого месяца продаж; если это бестселлер, то количество определяется индивидуально. И эта практика за последний год принципиально не изменилась. Доставка в магазин сети с центрального склада осуществляется 3-5 раз в неделю по городу и 2 раза в неделю в иногородние магазины. Если продажи новинки неожиданно оказались больше или меньше, то менеджер отдела закупок меняет категорию новинки, соответственно повышая или уменьшая количество необходимых экземпляров в магазине. Недостающие экземпляры довозятся, а излишние возвращаются после определенного срока продаж. Решение о количественном возврате принимает магазин, согласовывая его со своим менеджером. Также решение может принять менеджер магазина, в чьи обязанности входит периодически проверять количественные остатки магазина.

Решение о заказе новой позиции обычно принимается исходя из продаж аналогичной книги, каковая как правило всегда находится. Если книга совсем неизвестная, и спрогнозировать ее продажи нельзя, заказывается по 1 экземпляру в определенное количество магазинов. Условие 5-10 % возврата по договору с поставщиком может повлиять на объем заказа, но это скорее относится к более-менее прогнозируемым позициям.

Для розницы наиболее приемлемая форма оплаты – расчёт за проданный товар. В розничной торговле книгами сегодня и без того достаточно рисков и сложностей, чтобы брать полностью риски за продажи того или иного издания. Ситуация с возможностью возврата поставщику непроданных изданий сейчас далека от идеала. Если мы не хотим, чтобы в магазинах продавались только хиты и бестселлеры, то % возвращаемых книг должен увеличиваться в соответствии с ситуацией на рынке.

В нашей сети обычно решение о возврате принимается по истечении 5-6 месяцев торговли, процедура стандартна, если поставщик не предъявляет каких-то дополнительных требований. Доставка товара осуществляется автотранспортом и за товаром машина идет пустая, поэтому каких-то дополнительных затрат с доставкой возврата поставщику мы не несем. По согласованию с поставщиком мы можем оставить товар в рознице до 12 месяцев. После этого срока мы либо возвращаем товар поставщику, либо начинаем программу уценки данных изданий и последующей распродажи.

Если говорить о ключевых проблемах в рамках заявленной темы, то для рентабельности книжного магазина наиболее важна оборачиваемость товарных запасов, а она в последнее время падает. Так же важно сделать необходимый заказ на новые позиции, но менеджеры часто осторожничают, боясь заказать излишние количества, что в итоге сопровождается потерями в продажах из-за отсутствия нужных позиций в ассортименте магазина. Эту проблему могло бы решить увеличение процента возврата книг поставщику и стандартизация условий по оплате для розницы всеми поставщиками с условием оплаты за проданный товар.



Зарегистрируйтесь, чтобы оставить свой комментарий