Сайт функционирует при финансовой поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям

Практики по мотивации персонала компании «Буквоед» по материалам Академии книжного бизнеса, декабрь 2011 года

21.04.2012

Денис Котов, генеральный директор

петербургской книжной сети "Буквоед"

Перед любым собственником, любым руководителем стоят очень серьёзные задачи по достижению стратегических целей бизнеса, привлечению и удержанию лучших сотрудников компании, повышению их эффективности. И судя по отзывам участников четвёртой сессии Академии книжного бизнеса, в этом смысле топ-менеджмент компании «Буквоед» сумел ответить на очень многие вопросы профессионалов книжной торговли.

Денис Котов,

основатель и генеральный директор крупнейшей в северо-западном регионе книжной сети, заместитель председателя Санкт-Петербургского филиала РКС, трижды лауреат конкурса «Лучший менеджер Санкт-Петербурга». Награждён медалью за организацию культурного пространства в книжных магазинах «Буквоед», в 2010 году получил премию «Человек – книга».

Павел Смирнов,

начальник отдела персонала сети «Буквоед», доцент, кандидат экономических наук, автор нескольких десятков публикаций в области управления персоналом. С 1993 года работал в сфере управления персоналом в различных коммерческих компаниях. В компании «Буквоед» с 2005 года.

Денис Котов

Я хочу поделиться с вами не теоретическими выкладками, а моим личным видением данного вопроса. Все мы понимаем, что в обычном книжном магазине баланс между бытовым и профессиональным контекстом порой достаточно сильно скатывается в сторону бытовых отношений: «Люся, книжки поправь там… Обедать когда пойдешь?» Но управленцы затем и нужны, чтобы управлять контекстом отношений. Если вы не управляете контекстом отношений, то он складывается в зависимости от культурного профиля всех участников системы, он является вашим зеркалом. И если у вас в голове бытовой контекст преобладает, значит, и контекст отношений в подчинённом вам коллективе будет преимущественно бытовым. Но если вы сами ориентированы на профессионализм, на клиента, соответственно и культура отношений в коллективе будет в этом направлении двигаться.

Процесс управления складывается не из произнесения каких‑то слов, или размахивания руками, или требований выполнить что‑то. Многое зависит от того, в каком контексте находится управляющий книжного магазина. Если вы можете взглянуть глазами клиента на внешнее оформление, на ритмику магазина, на модель выкладки, на поведение сотрудников в отношении вас, на степень напряжённости контакта, то вы – высокопрофессиональный управленец и руководитель. Вы многое будете понимать, просто сменив точку наблюдения и контекста воспринимаемой информации. Собственно, вот это и есть в моем понимании главное мастерство в управлении контекстом отношений и контекстом ситуации, которым может и должен овладеть любой управленец.

Дальше возникает вопрос баланса. Безусловно, бытовой контекст в коллективе может присутствовать, ведь, по сути, треть жизни мы проводим вместе. Но он должен быть высококультурным бытовым контекстом, когда все сотрудники, и вы сами прежде всего, понимаете, что вы – не на кухне, а в книжном магазине, что предполагает вежливое взаимодействие, общение с учётом понимания. Может показаться, что я говорю об очень сложных вещах, но как только вы немножечко об этом подумаете, ничего сложного не будет. Это будет ровно точно так же, как управление заказом книжек или документооборотом. Всё очень просто и привычно.

Как только вы на собственном примере показываете, что такое высокопрофессиональное поведение, что такое постановка правильного контекста отношений и происходящего в коллективе, то, поверьте, причинно-следственные связи не заставят себя слишком долго ждать, за вами автоматически коллектив потянется. Потому что любой руководитель, любой лидер создаёт прецедент, модель, на которую люди смотрят, вынуждены её копировать и перенимать.

Всё, о чем я рассказал, – это моё понимание тезиса личной персональной ответственности за происходящий результат в области компетентности и мотивированности сотрудников, и это, я бы сказал, самая главная информация в моём выступлении. Конкретные инструменты мотивирования имеют по иерархии уже второстепенное значение.

Собственно, все мы знаем два ключевых инструмента мотивации – кнут и пряник. И почему‑то в большинстве случаев умалчиваются все остальные группы инструментов мотивации. Поэтому немного расскажу о них. Третья группа инструментов – это отношения, приближение или удаление к «огню». Если вы – «огонь», т.е. руководитель, то соответственно приближение к вам или удаление от вас – это очень действенный инструмент. Если вас посадить далеко от огня, то вам будет темно, холодно и в общем как бы никакой пользы. Если слишком близко, то вы можете сгореть. Поэтому очень важно регулировать удалённость от вас сотрудников. И мера этой удалённости (чуть ближе или чуть дальше) регулируете вы как взрослый самостоятельный человек. И даже если с вами уже все перешли на панибратские и родственные отношения, это не мешает вам с завтрашнего дня изменить модель отношений. Вы – хозяин своей жизни и своих отношений, они не просто сложились, они сложились определённым образом потому, что вы позволили это, но завтра вы можете их изменить. Осознанное регулирование внутренних отношений – дальше / ближе – это и есть развитие вашей компетентности в области группы инструментов мотивации, которую я назвал словом «отношение». Почему «отношение» я отделил от, например, «пряника», от вознаграждения. Очень важно понимать, что когда вы выстраиваете отношения с людьми – это вообще не торговля, это не уровень «ты – мне, я – тебе».

Следующая группа инструментов мотивационного управления – это обучение. Что такое обучение? У каждого человека, какой бы он ни был, инерционный или недоразвитый на текущий момент времени, есть базовая потребность в обучении. Она может быть пробужденной или нет, и в последнем случае возникает вопрос: зачем вы взяли в команду такого человека? Но если уж вы взяли на себя ответственность перед коллективом за то, что этот человек будет в команде, тогда у вас автоматически возникает ответственность перевести его в режим мотивации на обучение и саморазвитие. И как только вы переведёте любого инерционного человека в режим обучения и саморазвития в контексте профессии, в контексте работы компании, в контексте развития его личности, то вы со временем его не узнаете, и вам будет намного интереснее и полезнее с ним взаимодействовать. Потому что как только возникает у человека режим самообразования, саморазвития, он меняется и меняет систему вокруг. Как включать инструменты, связанные с обучением? Нужно разговаривать с людьми, интересоваться, чему бы вообще человек хотел научиться и куда он хочет развиваться. То есть заметьте, что это не «кнут», не «пряник» – это реальный интерес к человеку. Мы не торгуемся, а находимся в режиме взаимодействия двух людей, обсуждения кооперации, совместной деятельности, партнерских отношений на ближайший отрезок времени, это совершенно другой контекст разговора и контекст отношений.

Как только выявлены интересы человека, вы начинаете размышлять о том, можете ли вы как‑то помочь ему приобрести те знания, которые он хочет получить. А помочь вы можете либо с помощью курсов, либо с помощью собственного опыта, либо у вас есть знакомый или сотрудник компании, который обладает соответствующим опытом и может взять наставничество или предоставить определённый режим обучения этого человека.

И очень важно через год задать вопрос: произошло ли это обучение с точки зрения сотрудника? Если произошло, то он получил нечто большее от вас, чем зарплата, и стоимость этого «нечто большего» порой в несколько раз превышает ценность зарплаты.

И ещё один момент. У нас бытует стереотип, что, приехав с семинара, можно всё быстренько сделать и всё изменится. В области отношений, взаимодействия и развития сотрудников темп несколько другой. По крайней мере, из моего опыта: если ваши личные внутренние изменения динамичны, то постепенно, с задержкой в 2–3 года, за вами последует весь коллектив. Но речь идёт о годах, а не о месяцах или неделях. Поэтому здесь главное не суетиться, а действовать и не бояться такого слова, как «год».

Почему мы любим «кнут и пряник», почему говорим, что ничего больше нет? Потому что у этого инструмента короткое и видимое действие: «я тебя сейчас уволю, иди и сделай». Сотрудник под страхом увольнения пошёл и сделал. Сделал не так, не то, но хоть сделал – и то ладно. Вроде бы скорость мотивации достаточно высокая, качество уже не рассматриваем. И получается, что вы каждую минуту всех мотивируете «кнутом» и «пряником», и у вас вроде бы всё шевелится, но что‑то не туда куда‑то всё это идёт. Как‑то поитогам вечеринки вы не чувствуете через месяц, через три месяца, через год, что у вас сплочённая команда, которая понимает, что делает, действует уже без кнута и пряника, и, главное, действует так, что вам даже любо-дорого взглянуть. Да, потому что через кнут и пряник такой образ не возникает. Через отношения, через обучение, через инициацию достигается состояние команды, когда любо-дорого взглянуть.

Павел Смирнов

Я расскажу о системе мотивации компании «Буквоед», по сути дела, я отвечу на вопросы: с какими целями, зачем и как именно мы это делаем? Итак, «Буквоед» – это 26 книжных магазинов площадью до 250–300 кв. м с месячным товарооборотом порядка 2–3 млн руб.; 19 книжных супермаркетов площадью от 250–300 до 900 кв. м и месячным товарооборотом более 2–3 млн руб.; шесть книжных клубов, где представлена не только торговля книгами и канцелярией, но и кафе, сценические площадки, культурные мероприятия и т.д. Структура торгового персонала (без Украины) насчитывает 51 управляющих магазинами, 546 человек торгового персонала и 67 человек вспомогательного персонала. «Буквоед» – культурный оператор, его миссия – культурное развитие общества и удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.

Соответственно компания мотивирует сотрудников на: клиенториентированное трудовое поведение, выполнение стандартов обслуживания, внешнего вида, мерчандайзинга и др. Ценности компании – профессионализм, командное отношение, саморазвитие, уважение, интеллект, открытость, книга. И соответственно действующая система мотивации побуждает сотрудников к постоянному росту квалификации, компетентности и саморазвитию.

Кроме того, есть несколько внешних факторов, которые система мотивации должна учитывать. Так, мы часто удивляемся, почему современная молодёжь не хочет работать, вроде бы и деньги не самые плохие по отраслевым меркам, но, тем не менее, они куда‑то от нас бегут. Вы, вероятно, слышали выражение «поколение Y», которое сегодня является наиболее активной частью трудового населения. Но одна особенность «поколения Y» – это люди, которые родились в 1984–1990 годах, и водораздел между домом и работой для них совершенно размыт, они хотят на работе жить. И система мотивации должна это учитывать.

Другой важный внешний фактор – это жизненный цикл организации: начало, рост, зрелость, определённый спад. Система мотивации в обязательном порядке должна учитывать и жизненный цикл сотрудника, который во время работы в организации проходит те же четыре этапа. И что делать с людьми, которые профессионально выгорают? Мои рекомендации – это прежде всего обогащение содержания труда, т.е. новый функционал, новые амбициозные задачи. Это проектное управление, которое в «Буквоеде» очень развито. У нас практически любой сотрудник магазина, не обязательно управляющий, может стать руководителем проекта. Именно так мы работаем с людьми, которые профессионально начинают выгорать, но тем не менее они лояльны, преданны, они разделяют наши цели и ценности, и мы хотим с этими людьми работать дальше. Как реализуется системный подход мотивации через конкретные модели, через конкретные мотивационные практики? Система мотивации компании «Буквоед» включает материальную составляющую (льготы, компенсации, оплата труда: базовая и дополнительная, премии) и нематериальную. В последнем случае, с учётом миссии, ценностей и корпоративной бизнес-стратегии, HR-стратегии компании, основной упор у нас сделан на мотивацию саморазвития, на новаторство, на инициативность и рост эффективности труда. Основные формы методы нематериальной мотивации, которые в настоящее время в компании реализуются, – это поощрение, награждение, это изменение статуса сотрудника, его обучение и профессиональное развитие, когда компания, например, за свой счет отправляет сотрудника на важное для него обучение, а также конкурсы и соревнования профессионального мастерства, прежде всего лучших проектов. Мы постепенно переходим к системе матричного управления, проектного управления в компании, которая позволяет реализовать здравые инициативы сотрудников, начиная от рядовых линейщиков до руководителей высшего уровня.

Для нас это очень важное направление мотивирования персонала, а дальше уже следуют поздравления сотрудников со знаменательными датами, организация корпоративных праздников, создание условий для саморазвития, самореализации. Политика оплаты труда торгового персонала в «Буквоеде» – это свод норм и правил, сформированных в специальном положении, которое называется «Принципы оплаты труда сотрудников компании», причём для каждого подразделения в компании разработаны свои политики и модели оплаты труда, учитывающие специфику каждого подразделения и его роль в достижении целей компании. Кстати, политики в разрезе подразделений достаточно серьёзно разнятся.

Основные принципы оплаты труда торгового персонала в нашей компании – это:

• оплата труда производится за выполнение измеримых показателей;

• размер оплаты тем выше, чем выше результативность, ответственность, компетентность и нагрузка сотрудника;

• мотивируется как личный вклад каждого сотрудника в общий результат, так и общий результат деятельности коллектива магазина. Причём в «Буквоеде» оплата личного результата сотрудника производится при любом исполнении плана по товарообороту, а оплата за общий результат – только при выполнении плана по товарообороту свыше 95 %. Это наш принцип, я его не навязываю вам. Вы можете эту планку понижать, повышать в зависимости от того, какие цели вы преследуете;

• факт наименьшего вклада сотрудника в общий результат является достаточным для понижения его в квалификационной категории вплоть до увольнения, и, наоборот, факт наибольшего вклада сотрудника в общий результат является достаточным для повышения его квалификационной категории и зачисления в кадровый резерв;

• оплата труда сотрудника начисляется в ежедневном режиме, для этого автоматизирована вся система учета рабочего времени и начисления заработной платы.

И хотя заработная плата выплачивается 2 раза в месяц, тем не менее сотрудник в любом режиме, в том числе и онлайн, может видеть, что он заработал за 2–3 дня своей работы.

И ещё один важный момент, который касается премиальной составляющей. Если коллектив магазина или отдельный сотрудник в определённом месяце не заработал целевую премию, которая была бы ему положена, предположим, при 100 %-ном выполнении плана или личных продажах, она не сгорает, а откладывается на депонент.

Далее при подведении итогов за квартал, если планы по товарообороту выполнены, премия начисляется. Для чего это сделано? Понятно, что магазины работают по‑разному: кто‑то ровно работает, показывая некое эволюционное развитие из месяца в месяц, а кто‑то работает по синусоиде в силу совершенно разных факторов (ремонт дороги у этого магазина или ещё что‑то изменилось).

И если в этом месяце план по товарообороту не выполнен, но магазин постарался во втором-третьем месяце квартала, он эту премию получит. Фонд оплаты труда торгового персонала в нашей компании рассчитывается как процент от товарооборота. Классический тезис говорит о том, что на стадии развития компании темпы роста товарооборота, доходов должны опережать темпы роста оплаты труда. Так как мы до сих пор развиваемся за счёт новых магазинов и определённого роста по «старым» (около +3 %), то в «Буквоеде», находящемся на стадии «зрелости», темпы роста фонда оплаты труда ниже, чем темпы роста товарооборота, а доля ФОТ в товарообороте сокращается. В 2009 году темпы роста товарооборота в нашей компании составляли 14,7 % по факту, а рост ФОТ – лишь 2,3 %; в 2010 году это соотношение выглядело как 13,8 % к 6,1 %, в 2011 – 12,3 % к 10,6 %.

В 2012 году мы планируем провести перезагрузку нашей компании с точки зрения оценки значимости того или иного подразделения и его доли в фонде оплаты труда. Мы планируем, снижая долю фонда оплаты труда по компании в целом, держать не менее чем на уровне в 6 % долю ФОТ в товарообороте по отделу продаж. Если в 2008–2009 годах доходы упали на 5,5 %, в 2009–2010 годах подросли на 2,8 %, то цель этого года – повышение доходов на руки сотрудников отдела продаж не менее чем на 15 %. К этому вынуждает и ситуация на рынке, и высокий уровень текучести кадров, который мы должны компенсировать различными формами и методами нематериальной мотивации, и, конечно, через систему оплаты труда.

Моделирование оплаты труда торгового персонала в компании «Буквоед» производится по показателю производительности труда (ПТ), а не по среднесписочной численности сотрудников. Это принципиальный для нас момент. У нас действительно в полном объёме налажена система автоматизированного учёта трудочасов в режиме онлайн, и мы можем не только отслеживать показатель интенсивности труда в динамике, но и устанавливать норматив: на сегодня, кстати, он составляет 174 часа.

Товарооборот 2009 года на трудочас в нашей компании составил 1495 руб., а в 2010 году – уже 1524 руб., соответственно рост в 1,5 %. Систему управления трудочасами мы внедрили в середине 2010 года. И если первые полгода у нас было падение где‑то на 6 % по производительности труда, то во второй половине мы получили прирост порядка 8–9 %. План этого года – 18 %, и по факту мы сейчас идём нарастающим итогом. Это для нас очень важный фактор. Мы в своей стратегии новатора и лидера по издержкам прописали, что хотим стать самой эффективной книготорговой сетью России. И мы реализуем эту стратегию. Как это работает у нас? Например, в январе-октябре 2011 года товарооборот вырос на 19,6 %, производительность труда – на 21 %, значит, доходы на руки сотрудников выросли на 17 %. При этом доля сотрудников торгового персонала, радикально неудовлетворённых уровнем оплаты труда, снизилась с 21 % 15,6 %, т.е. на четверть. Это данные корпоративного социологического опроса. В рамках корпоративного портала компании «Буквоед» создана система автоматизированных социологических опросов на любые темы. Ежегодно (а сейчас мы перешли к практике 2 раза в год) у нас проводятся большие корпоративные социологические опросы, насчитывающие порядка 44 стабильных вопросов, в том числе насколько сотрудники удовлетворены или не удовлетворены уровнем оплаты труда, системой оплаты труда, моделью оплаты труда и т.д. Но ещё раз оговорюсь, наша стратегия – это преимущественный рост доходов прежде всего торгового персонала. В нашей компании соотношение постоянной и переменной части оплаты труда составляет 70 к 30, хотя динамика идет в сторону увеличения переменной составляющей. Но никакие рекомендации по этой пропорции не работают. К этому соотношению надо подходить очень гибко и всегда помнить: Зачем? Что? И как? Традиционно в компании «Буквоед» минимальный целевой доход сотрудника определяется выработкой норматива загрузки, т.е. теми самыми 174 трудочасами. На этом базируется тарифная сетка. Эволюционно мы стараемся тарифные ставки из года в год повышать. Делаем это, как правило, перед учебным сезоном. Но на этапе становления, когда мы набирали массу нового персонала и нам необходимо было стимулировать адаптацию новых сотрудников, в том числе и за счёт материальной мотивации, у нас соотношение между тарифными ставками было несколько иное.

В 2012 году мы будем заниматься именно ростом производительности труда не за счёт роста интенсивности, не за счёт трудочасов, увеличения нагрузки, а за счёт получения большего эффекта, засчёт квалификации и большей компетентности наших сотрудников. Наша задача сегодня – удержать не весь персонал, а только ключевых сотрудников, от которых во многом зависит наш товарооборот, наши доходы и наши зарплаты. Я могу сказать, что, по опыту западных компаний, считается, что нормальный срок жизнедеятельности человека в позиции продавца в данной компании – год. Дальше либо его надо ротировать внутри компании по диагонали, по вертикали, по горизонтали, либо он уходит в другую компанию, либо вообще уходит из ритейла, и т.д. У нас срок продолжительности жизни продавцов на сегодняшний день составляет порядка 19 месяцев. Причём среди линейного торгового персонала доля ветеранов компании, которые проработали более пяти лет – порядка 15–16 %. Я считаю, что это неплохой показатель. У нас в компании существует институт наставничества. Наставниками могут быть только продавцы третьей категории. За наставничество, а это соответствующий статус, платятся дополнительные деньги. Продавец первой категории – это человек, который прошел стажировку, т.е. у нас начинается всё со стажёра. Стажёр приходит на работу, проходит входное трёхдневное обучение, далее месячная стажировка под руководством наставника в магазине, по результатам которой заполняется «Лист развития сотрудника-стажёра» промежуточными оценками наставника. Сегодня ввели новый элемент – это самооценка сотрудника, у нас стажеры сами себя тоже оценивают. И дальше уже результирующая оценка руководителя магазина с описанием того, чего достиг сотрудник и на что вообще следует обратить внимание при дальнейшем его использовании. Далее сотрудник приходит в наш учебный центр, сдает квалификационный экзамен (тесты, ролевые игры, кейсы) и ему автоматически присваивается первая категория. Где‑то через 2–3 месяца человек может подавать документы на повышение категории, это делается как по личной инициативе, так и по инициативе руководителя магазина или вышестоящих начальников, в том числе и сотрудников отдела персонала (например, по результатам конкурса профессионального мастерства). Для того чтобы перейти на вторую категорию, точно так же надо сдать экзамен, это не только более глубокое и широкое знание ассортимента, но и знание техники продаж, это и коммуникации, и т.д. И плюс домашнее задание. Надеюсь, в 2012 году мы более активно будем внедрять наш проект корпоративного университета, тем не менее система дистанционного обучения и аттестация сотрудников, и в первую очередь сотрудников отдела продаж, существует.

Сейчас аттестацию для сотрудников региональных магазинов очень просто проходить, не приезжая в Питер. Спустя 2–3 месяца работы во второй категории процедура может быть повторена. Проще говоря, со стажёра до позиции старшего продавца в компании «Буквоед» вы можете подняться в течение года. Более того, у нас не единичны примеры, когда человек за год-полтора из продавца становится управляющим небольшого магазина. На внутреннем портале у нас есть раздел, который так и называется: «Наши карьеристы». И это действительно работает. Наличие таких примеров замечательно мотивирует сотрудников. Ну и, конечно, у нас разработана система дополнительной оплаты труда торгового персонала, которая включает:

• праздничный коэффициент на ФЗП – 2 (в праздничные дни);

• ночной коэффициент на ФЗП – 1,5 (в период с 23 до 06 час.);

• бонус за знание иностранного языка – % от ФЗП, равный надтрендовому росту (в %) товарной группы «Книги на иностранном языке» в магазине за месяц;

• за наставничество – 500 руб. за каждого стажёра, успешно сдавшего квалификационный экзамен и переведённого на 1 категорию,

• выплаты из инвентаризационного фонда магазина – в случае положительного итога инвентаризации, т.е. при отсутствии превышения потерь над нормативными значениями;

• месячные надбавки к ФЗП (10 тыс. руб.) – для победителей по итогам года (с 2002 года) в номинациях «Лучший продавец», «Лучший кассир», «Лучший старший продавец» (12 чел.).

Кроме того, каждый год победители и номинанты (по 10 чел.) получают премию в размере 10 тыс. руб.



Зарегистрируйтесь, чтобы оставить свой комментарий