Анатолий Норовяткин: Персонал - это ключевая зона работы

"Книжная индустрия" благодарит издательство "Эксмо" за предоставленную возможность для читателей журнала ознакомиться со столь интересными и полезными материалами очередной сесси Академии книжного бизнеса. В следующем номере мы планируем подробно рассказать о системе материального стимулирования персонала, которое практикует компания "Буквоед". И в дальнейшем журнал с удовольствием выступит информационным партнёром столь важного для отрасли начинания, каким является Академия книжного бизнеса "Эксмо". О впечатлениях от IV сессии, планах и будущих форматах АКБ "Книжная индустрия" поинтересовалась у Анатолия Норовяткина, директора по дистрибуции издательства "Эксмо"

СЗ: Анатолий, Вы уже во второй раз выступаете модератором сессии, каковы Ваши впечатления? Насколько Вы и участники в целом удовлетворены результатом IV сессии?

АН: С моей точки зрения, Академия получилась яркой. Если говорить о самом содержании, о том, как была раскрыта тема, о том, что было задумано, и что в результате получилось – мне понравилось. Показалось, что эта Академия была интересной для слушателя, запоминающейся. Для любой сессии Академии мы ставим задачу определенным образом «расшевелить» людей, чтобы, вернувшись, они меняли что-то в своем бизнесе. Мне кажется, на этот раз нам это удалось в большей степени, чем на предыдущих Академиях.

СЗ: И всё же, каковы впечатления участников?

АН: Я достаточно много беседовал с нашими клиентами в рамках Академии. Все отмечали возможность применения предложенных инструментов работы на практике. Это очень важно. Многие действительно горели желанием что-то менять, внедрять изменения в области управления персоналом.

СЗ: В чем заключалась ключевая идея сессии, и сумели ли Вы донести её до слушателей?

АН: Самое главное, думаю, мы сумели донести до руководителей компаний, что персонал – это ключевая зона их работы. Общаясь с нашими партнерами перед Академией, зачастую приходилось слышать: «Ну, персонал у нас в порядке, персонал – это не так важно. У меня же есть менеджер по персоналу, пусть он этим занимается». Все изменения в работе компании внедряются через персонал, это ключевой инструмент новаций, это то, с чем руководители должны работать каждый день.

Руководитель в любом случае должен быть лидером. По большому счету, лидер ты или нет, решают люди, которые тебя окружают. И если сторониться этих вопросов – бесполезно ждать дополнительной эффективности от деятельности компании. Темы, которые мы обсуждали на предыдущих сессиях, открывают возможности в области маркетинга, продаж, ассортимента, и они, безусловно, важны и определяют показатели эффективности. Но ключевой инструмент их реализации – персонал. Не сами же собственники компаний будут закупать товар и удерживать покупателя! И, мне кажется, нам удалось убедить в этом участников сессии.

СЗ: Почему в этот раз на Академии не было иностранных спикеров? Значит ли это, что тема управления персоналом тесно увязана с национальной спецификой?

АН: Это одна из ключевых причин. Меньше всего хотелось привлекать спикера, который говорил бы о каких-то общих вещах, либо рассказывал об опыте глобальной корпорации. Наверное, можно было бы найти спикера из западной компании, но насколько менталитет людей, работающих у него, совпадает с нашим? Насколько те проблемы, которые волнуют нас, волнуют их? К примеру, в книжной рознице на западе активно используется привлечение студентов для работы – это важный момент. Но говорить о том, что это панацея для нас, невозможно, особенно в регионах. Нужно говорить о каких-то универсальных инструментах, применимых в России. Опыт приглашения зарубежных спикеров на предыдущие сессии с одной стороны положительный, с другой стороны, по отзывам наших партнеров и клиентов, можно сделать вывод, что они несколько на другой волне. Но это не значит, что мы отказались от привлечения иностранных специалистов. Думаю, как и везде, здесь важен баланс.

СЗ: Приглашенные на этот раз спикеры оправдали Ваши ожидания?

АН: Руслан Ильясов, вице-президента компании «Эльдорадо», презентовал подход к решению стратегических задач в области персонала в условиях кризиса. Мы умышленно настаивали на том, чтобы было больше унифицированной информации. Опыт «Эльдорадо», наверное, не совсем подходит книжному бизнесу, но их ключевые решения вполне применимы. Нам был важен опыт компании, которая приросла продажах и при этом оптимизировала расходы. Лейтмотив выступления Руслана заключался в том, что в любой ситуации можно найти возможности для повышения эффективности деятельности любого предприятия.

Хотел бы отметить выступление О.Е. Новикова. Зачастую мы сами порождаем дополнительный драйвер стагнации, когда заполняем полки книжных магазинов непонятным товаром, не думая об оборачиваемости, маржинальности, спросе. Так, мы не добиваемся успеха, а теряем в продажах. Я призываю наших партнеров более внимательно отнестись к этому вопросу. Книги – очень маржинальный товар, да, менее оборачиваемый, но в этом и кроются возможности.

СЗ: Я тоже обратила внимание на презентацию «Эльдорадо». Мне показалось, что это действительно комплексный и системный подход, и этот инструментарий вполне может быть применен в книжной сфере. А что в выступлениях спикеров Вы отметили для себя?

АН: Что никогда не нужно забывать про обратную связь своим сотрудникам. Во время выступления Юлии Чемеринской, я записал для себя крупными буквами «ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ», тем самым напомнив себе о важности этого процесса.

Во второй день Академии я сопровождал мастер-класс Ивана Бубнова, который был посвящен вопросам личностного развития. Идея мастер-класса заключалась в том, что в эпоху неопределенности очень многое зависит от того, как поведет себя компания и ее лидер. Мы хотим видеть персонал ответственным и инициативным? Да, но что мы сами сделали для этого, какими руководителями мы должны быть, чтобы нам поверили!

Мы также обсудили вопрос ответственности. Можно ли ответственность разделять? Думаю, многие для себя сделали важный вывод, что ответственный сотрудник, это сотрудник, который берет на себя 100% ответственности за результат.

СЗ: Как Вы и Академия в целом относитесь к тренду замещения пространства магазина некнижным товаром?

АН: Я абсолютно нормально к этому отношусь. Если новая товарная категория показывает большую ликвидность и маржинальность в продажах – в нее и нужно инвестировать деньги, время, ресурсы. Но этот товар должен реально открывать перспективу для владельца магазина, а не просто замещать книги. И самое главное, оставшиеся 75-50% книжного ассортимента должны еще более эффективно управляться. Сокращение книжных остатков без детального анализа по ключевым показателям только больше ухудшает ситуацию. Если измеряешь показатели деятельности магазина– значит управляешь изменениями, если пока не умеешь это делать в полной мере – не нужно делать глобальных перемен на полке. Можно посоветоваться с нами, мы достаточно открыты и компетентны в этом вопросе.

СЗ: В рамках сессии большое внимание было уделено системам оценки эффективности работы персонала. Какие методики Вы используете в своей практике?

АН: В департаменте дистрибуции мы оцениваем эффективность работы HR по ключевым показателям: доля ФОТ в продажах, продажи на менеджера, динамика ФОТ относительно роста продажа. Затем проводим сравнение в разрезе РДЦ и отделов продаж. На квартальных встречах дистрибуции обсуждаем результаты работы, обмениваемся мнениями, ставим задачи по повышению эффективности работы в области HR. С моей точки зрения, каждый руководитель РДЦ должен обладать ключевыми компетенциями в области управления персоналом. Сравнительные характеристики достаточно эффективно показывают кто лучше, кто хуже, к чему нужно стремиться.

Второй важный момент – качество работы нашего HR-подразделения, то есть уровень текучки, использование внутреннего резерва, программы обучения и управления инициативами.

СЗ: Насколько зарплата Ваших сотрудников зависит от эффективности их работы за конкретный период?

АН: Зависит напрямую. В компании внедрена прозрачная система KPI для сейлс-персонала. У нас достаточно высокий процент переменой части, до 70% от оклада. Сейчас мы думаем над возможностью снижения доли бонусной части в доходе. Это связано с тем, что нам важно вывести уровень стандартизации функций продаж на еще более высокий уровень. А когда мы фокусируемся на качестве процесса, то волей или неволей должны увеличивается гарантированный доход.

Если говорить про книжные магазины, система мотивации строится примерно так: за основу берется план продаж по магазину, по категории, отделам, причем доля процентной составляющей невелика. Опять же это связано с тем, что рынок не растет, а сотрудников надо удерживать, да и возможности для прямых продаж в книжном магазине ограничены.

В целом, критерии мотивации должны периодически пересматриваться. Они должны отражать текущие цели компании. Если компания завтра будет ориентирована повышение доходности, то и персонал нужно мотивировать на маржу, а не на объем продаж.

СЗ: Согласны ли Вы с тем, что именно управляющий магазином должен набирать сотрудников? Эта система используется в «Эльдорадо».

АН: Наверное, на 100% - нет, но точно нужно использовать этот ресурс, если мы говорим о сетевой книжной рознице.

СЗ: Хотелось бы поговорить о перспективах развития. Прошло уже четыре сессии Академии. Ключевые вопросы уже закрыты. Как будет двигаться Академия дальше, как развиваться с точки зрения профессиональных тем, с точки зрения новых форматов?

АН: Мы и дальше будем развивать этот проект. Да, если говорить о книжной рознице, то мы практически все ключевые процессы обсудили, остался финансовый блок – непростая, но интересная тема. Нам очень важно услышать потребности наших партнеров. По итогам анкетирования слушателей последней Академии, многих очень заинтересовала конференция «Экономика розничного бизнеса, инструменты снижения финансов и ресурсов». Я думаю, что мы сделаем на эту тему сессию для руководителей примерно в том же формате.

Академия будет двигаться в сторону специализации по функциональным блокам, ближайший - «Категорийный менеджмент в книжной рознице». Есть идея сделать это вместе с компанией «Буквоед» в Питере. Так же вызвала интерес тема «Интернет-продвижение книжной сети, продвижение в СМИ, в социальных сетях». Здесь нам тоже есть что сказать, поделиться опытом.

Ну и третье направление деятельности АКБ – вопросы и задачи, связанные с обучением управляющего магазином. У нас здесь достаточно высокие компетенции. Будет определенная программа, стоимость которой будет ниже рыночной процентов, мы очень хорошо знаем эту тему, знаем рынок, подключим наших специалистов из дирекции по персоналу. В данном случае формат обучения – не конференция, не семинар, не тренинг, а работа с конкретным клиентом. Мы давно уже работаем с менеджерами в этом направлении и накопили компетенции внутри самой системы дистрибуции.