«Азбука-Аттикус»: «обыкновенное чудо» и европейский облик

– Никаких очевидных причин для моего ухо- да из «Эксмо» не было. Я больше 16 лет отработал в компании и считаю, что многому научился и многого добился. По критериям «Эксмо» всегда был достаточно успешен. Но стал ощущать внутреннюю потребность что-то поменять в своей жизни. Так бывает. 

И тут поступило предложение от акционеров «Азбуки-Аттикуса» прийти на позицию главного редактора Издательской Группы с довольно широкими полномочиями не только в творческой составляющей деятельности компании. Всё совпало. 

Спустя шесть месяцев работы основной акционер ИГ Александр Мамут предложил мне возглавить компанию. Почему? У меня однозначного ответа на этот вопрос нет. 

– Ключевые задачи лежат в финансовой плоскости. Соответственно, все остальные – производные. У акционера есть достаточно конкретные пожелания, связанные с увеличением масштаба бизнеса и усилением финансового результата, – они им озвучены. 

Если же не погружаться совсем в финансы, то интересы акционера связаны прежде всего с издательской политикой компании. Он считает, что необходимо освежить издательский портфель, сделать его более актуальным, более диверсифицированным. И в этой деятельности самому акционеру более чем интересно принимать творческое участие. У него масса идей, он готов и рад этими идеями делиться, и ему хочется, чтобы лучшие из этих идей осознанно воплощались в жизнь. 

Эти идеи неслучайны для человека, находящегося «в тренде», глубоко интегрированного в международную книжную индустрию, который является не только партнером одной из веду- щих издательских групп в мире – Hachette, но и владельцем фактически крупнейшей в Европе розничной книготорговой сети Waterstones. Вот и «Азбука-Аттикус» должна обрести европейский облик. 

Если еще проще, то я ощущаю себя нацеленным почти на «обыкновенное чудо» – компания должна стать красивее, содержательнее и при этом выдавать реальный финансовый результат. 

В этих пожеланиях я не вижу никакого диссонанса со своими внутренними ценностями. Я тоже считаю, что компания непременно должна быть финансово успешной. А для этого она по определению должна уметь успешно реализовывать интересные проекты и быть неизменно интересной и для партнеров, и для конечного потребителя. 

– Безусловно, изменения коснутся всех четырех издательств, входящих в состав группы. 

«Махаон» – ярко выраженное специализированное детское издательство, с большими традициями, с богатым и разнообразным издательским портфелем. Но при этом четко сформулировать, что на сегодняшний день является уникальностью «Махаона» как одного из лидеров детского сегмента книжного рынка России, довольно затруднительно. И этим предстоит серьезно заниматься. 

На каком-то этапе «Махаон» заслуженно ассоциировался с качественными детскими энциклопедиями: были со вкусом отобраны лучшие лицензионные продукты, тщательно и качественно подготовлены и с любовью выведены на российский рынок. Но на сегодняшний день присутствие в каталоге издательства добротных энциклопедий вряд ли можно рассматривать в качестве признака абсолютной уникальности. Никуда не денешься, в цифровую эпоху детские энциклопедии, даже лучшие на рынке, стали достаточно консервативным продуктом. Энциклопедии «Махаона» имеют устойчивые продажи, но надо признаться, что эти продажи медленно (продукт все-таки качественный), но стагнируют. Необходимо постоянно создавать что-то новое. Тянуть шлейф старых, пусть и заслуженных, проектов и ассоциироваться только с ними, не выводя на рынок принципиально свежих, интересных, масштабных, – опасно. 

– Я уверен, что новые проекты будут. И, скажем так, аккуратная ревизия ассортиментной и организационной структуры «Махаона» должна помочь более четко выявить ключевые компетенции издательства и перейти в том числе к подготовке имен- но уникальных собственных продуктов. Реальность заключается в том, что «Махаон», будучи одним из лидеров детского сегмента, представлен далеко не во всех его нишах. Например, он недостаточно настойчиво работал с лицензионными продуктами, имеющими серьезную медийную со ставляющую. И сейчас мы запустили взрывной и стремительный проект Angry Birds, а также подписали большой договор с компанией «Уолт Дисней» и будем развивать в России бренд Disney English. Это целый комплекс изданий для детей, которые помогают в изучении английского языка. Мы запускаем его в тестовом режиме в конце этого года, а в январе – начале февраля активно выходим с ним на рынок. Сейчас над проектом работают отечественные педагоги, методисты, они внимательно адаптируют его к той школе, той традиции, которая принята в России в изучении иностранных языков. Мы делаем это вместе с командой «Диснея». Они очень здорово нам в этом помогают. Подобного масштабного и системного опыта у «Махаона» не было… и вот сразу два крупных проекта. 

– У нас нет желания конкурировать ни с одним из работающих в России лицензиатов «Диснея». Мы хотим предложить абсолютно другой продукт и попытаться проявить через него свою уникальность. Компания «Эгмонт» во всем мире – традиционный лицензиат «Диснея». И в России она много лет представляет в основном традиционные продукты – сказки, новеллизации мультфильмов, activity-books и, в последние годы, почти тот же контент на инновационных носителях с «пищалками, мигалками, свистелками», музыкальными модулями. А у нас продукт уникальный, четко дифференцированный – именно обучающая комплексная программа Disney English. 

Хотя, конечно, любой подобный продукт опирается в первую очередь на существующий медийный бренд и на его основе и в его рамках строит коммуникацию с читателями, потребителями. 

Очень соблазнительно создавать собственные продукты. И мы надеемся, что сможем со временем их предложить. У нас очень сильный и профессиональный редакторский коллектив. 

Хотя детский сегмент – это самая консервативная часть рынка, у издательства, безусловно, есть перспективы наполнить компетенции, которые много лет приносили успех, новым актуальным содержанием. 

– Этот импринт небольшой, с коротким каталогом, но мы планируем его развивать, выходить в другие ниши и сегменты. Уже созданы редакционные возможности по подготовке тех книг, которые так или иначе вписываются в сложившееся восприятие импринта «КоЛибри». Это, безусловно, кулинария, впечатляющие книги по дизайну, цикл изданий о моде. У нас уже вышел шикарный альбом «100 лет моды в иллюстрациях», в типографии – альбомы «100 лет моды» и «100 лет моды для мужчин». Мы готовим альбом с рисунками А. Сент-Экзюпери, уникальный фотоальбом Мэрилин Монро. У «КоЛибри» сейчас очень интересная программа. 

– Пока нет. «Галилео» была заметна на рынке и отмечена в профессиональном сообществе, став лучшей просветительской серией 2010 года, но в финансовом выражении ее успех, к сожалению, ограниченный. Нет сомнений, что рынок на сегодняшний день благосклонен к научно-популярной литературе. И тем не менее, для того чтобы это направление развивать, мы должны сами определиться со своими собственными навыками и умениями. То, что мы умеем готовить качественные книги, – безусловно. Вопрос, умеем ли мы с этими качественными книгами четко попадать в тренд? Интересно ли читателям то, что выходит в серии «Галилео», или нужны какие-то другие темы? Здесь надо действительно очень хорошо и гибко реагировать на запросы среды. На сегодняшний день в «КоЛибри» эта компетенция не очевидна. 

Вот мы уже говорили, что у издательства замечательные светлые планы, связанные с масштабированием бизнеса, но ведь ресурсы у нас ограниченные, как и у всех. Нельзя инвестировать сразу во всё. Я предпочитаю инвестировать в те направления, где мы четко осознаем свои уникальные возможности, где мы можем претендовать на некое лидерство – маркетинговое, то есть лучше понимаем потребности, или технологическое, то есть способны обеспечить лучшее качество. Пока для научно-популярного направления у нас нет готового решения. 

– Это сложный вопрос, так как действительно в данном случае мы имеем сильно пересекающиеся продукты, аудитории, компетенции. Здесь есть два варианта: либо нужно держать два независимых импринта, и они будут конкурировать между собой; либо так выстраивать издательскую политику, чтобы они не конкурировали, а дополняли друг друга. С одной стороны, есть соблазн выбрать первый вариант, так как оба издательства на сегодняшний день абсолютно самостоятельны, каждое с собственной издательской программой. Но, с другой стороны, опять же, ресурсы наши ограниченны, и устраивать борьбу за них внутри своей издательской группы совсем не хочется. Конечно, конкуренция нужна, но она должна вестись на уровне креативности, эффективности, умения сочетать финансовый и творческий результат. А роскошь соперничать на уровне приобретения прав на книгу из предложений родственного нам Hachette или из правовых листов Random House или Harper Collins мы позволить себе не можем. 

Поэтому основные направления, связанные с подготовкой художественной литературы, пере- ходят в «Азбуку», там сформировалась очень сильная команда, поменялся главный редактор. Ушел Алексей Гордин, который многие годы определял издательскую программу «Азбуки», влилась команда издательского дома «Домино» во главе с Александром Жикаренцевым. И сейчас, на мой взгляд, в «Азбуке» сложился абсолютно уникальный творческий микс из команды «Домино» и части команды «Азбуки» – они прекрасно взаимодействуют, обмениваются опытом и дополняют друг друга. Там сейчас очень интересные, актуальные проекты и в креативном, и в коммерческом смысле. Именно Александр Жикаренцев сейчас определяет программу издательской группы в художественной литературе, а также осуществляет общее тематическое и маркетинговое руководство в сегменте. 

Но это не означает, что московское издательское подразделение «Иностранка», которое умеет со вкусом готовить качественные, неожиданные книги, закрывается. Нет, оно развивается. Ряд проектов остается в Москве, но при этом не исключено, что они будут издаваться под импринтом «Азбуки», и наоборот, ряд проектов будет готовиться в Петербурге и издаваться под импринтом «Иностранки». Из самых заметных – новая книга Джоан Ролинг «Случайная вакансия», которая готовится в Петербурге в переводе Елены Петровой – филолога, преподавателя Петербургского университета, а выходить будет в «Иностранке». Мы решили, что ряд авторов и проектов будетжестко закреплен за московским подразделением. И «Иностранка» будет обеспечивать высокий уровень издания этих авторов. Я верю, что с помощью подобных решений удастся найти синергию между импринтами. 

– Во всем мире благодаря успеху гражданки Джеймс возник некий эротический тренд, сформированное понимание вполне определенной потребности, и, естественно, быстро появились по- следователи. Прежде всего это Джейми МакГвайр (Jamie McGuire) с книгой «Мое прекрасное несчастье». На Лондонской книжной ярмарке Джейми МакГвайр была самым лакомым кусочком, событием 2012 года, шли аукционы. Мы приняли участие, проявили твердость, приобрели права, и в ноябре эта книга вышла в нашем издательстве. Следующие ее книги уже на финальной стадии подготовки. Кроме того, одним из ключевых конкурентов и последователей Джеймс является Сильвия Дэй (Sylvia Day), которая уже продается миллионными тиражами в 12–13 основных странах. Книга «Обнаженная в тебе» Сильвии Дэй у нас выходит в начале декабря. Все эти книги абсолютно в тренде и рассчитаны на ту же аудиторию, что и «Пятьдесят оттенков». 

– Он рыночный. Мы подхватили его потому, что нам важно, чтобы издательство ассоциировалось с умением быстро реагировать на сигналы рынка, со способностью быстро и решительно совершать обязательный набор действий – быстро приобретать права, быстро готовить проекты, чувствовать потребности целевой аудитории. Издавать мировые бестселлеры и быть лицензиатами мировых бестселлеров – это престижно для всех участников индустрии, и с этой точки зрения мы делаем всё правильно и рассчитываем на финансовый успех. 

Впрочем, в нашей издательской программе соблюден баланс между агрессивно-рыночными и социально значимыми проектами. Так, к 50-летию первой публикации рассказа «Один день Ивана Денисовича» А. И. Солженицына мы подготовили специальное издание вместе с Наталией Дмитриевной Солженицыной, при ее непосредственном участии. Она участвовала в создании художественного оформления, восстановила аутентичность текста, внеся более 30 правок. И это не единственный наш проект, который имеет серьезное культурное и общественное значение. Поэтому я не боюсь, что у нас смещаются акценты. А то, что коммерческих проектов становится больше, значит, тем самым мы обретаем большие возможности для реализации социально значимых проектов. 

– Все ведущие сотрудники издательства получили от меня полный вотум доверия. Их профессионализм не вызывает ни малейших сомнений. Кроме топ-менеджеров, которые на виду, в компании много специалистов высочайшего уровня, знакомство с которыми стало для меня приятным сюрпризом. 

В то же время я планирую и уже начал привлекать новые силы. Моим заместителем по развитию бизнеса стал Максим Поташев, блестящий игрок «Что? Где? Когда?», по образованию математик, много лет проработавший в маркетинге крупных корпораций. Он будет определять нашу стратегию маркетинга, во многом издательскую стратегию, стратегию выхода в другие ниши книжного рынка, стратегию бизнеса в цифровой сфере. Он интеллектуал, способный в течение нескольких секунд принимать ответственные решения, работать с ним очень интересно. Я связываю с ним большие ожидания, и пока все складывается очень конструктивно. Кроме того, мы собираемся открыть направление деловой литературы, которое возглавил Михаил Левандовский, также «знаток» и математик по образованию, при этом кандидат исторических наук, маркетолог с именем. У нас уже есть небольшой, но убедительный портфель прав, конкретные договоренности с медиапартнерами по поддержке и продвижению наших деловых изданий. 

Хочу подчеркнуть, что новые топ-менеджеры компании пришли не на чье-то место. Это дополнительные ресурсы, это те люди, в которых компания остро нуждалась и которые должны помочь сделать нашу деятельность более эффективной, точнее соответствующей тем целям, которые сегодня стоят перед ИГ «Азбука-Аттикус». 

Безусловно, нам всем приходится уточнять требования и формат взаимодействия, но все абсолютно на своих местах, и я со всеми ведущими специалистами ИГ связываю серьезные ожидания. 

– Никаких особых амбиций нет. В нашей клиентской базе есть все ведущие книготорговые компании России, включая региональные, и мы с разной степенью активности со всеми сотрудничаем. Да, мы хотим, чтобы они больше продавали наших книг, но это не вопрос принципиальных стратегических изменений. С федеральными игроками у нас тоже складываются конструктивные отношения. Я имею в виду объединенную розничную сеть «Новый Книжный – Читай-Город – Буквоед», которая осуществляет дистрибуцию наших книг в 250 розничных торговых точках по всей России. Я считаю, что пока наши задачи заключаются в четкой оценке потенциала предложений, которые мы можем сделать партнерам, в нашей гибкости. Для каждого партнера мы готовы вырабатывать персональный формат эффективного взаимодействия. Другого пути я не вижу.Альтернативная модель с наличием собственных региональных представительств – очень сложная и затратная. И на сегодняшний день для нас проходить этот ресурсоемкий путь бессмысленно. Быстро не пройдешь, и еще не факт, что удастся построить эффективную систему. 

– Я бы сказал, что мы стали одними из первых, к кому «Буква» решила обратиться, изголодавшись на диете ассортимента «АСТ». И мы нашли, что им вкусненького предложить. Пока рано говорить о стратегическом партнерстве. Если «Буква» останется как независимый игрок – для нас это органически самая комфортная история, – мы готовы их поддерживать гибкими условиями сотрудничества. Пока у них самих нет полного понимания планов на будущее. Насколько я знаю, им самим не до конца ясны и круг собственников сети, и их взаимоотношения. 

Я убежден, что в каждом канале продаж мы можем найти интересный формат сотрудничества и для владельца этого канала, и для нас как поставщиков. Хорошо работаем с FMCG-сетями, в интернет-продажах отличные результаты: и «Лабиринт» активно растет, а OZON.RU и вовсе демонстрирует неограниченный потенциал. Чудесные отношения у нас с гигантами московской книжной розницы. Мы всем готовы предложить адекватный ассортимент, причем рады услышать их точку зрения на него и найти оптимальные параметры взаимодействия. 

– Пока я не готов серьезно вкладываться. Да, мы последовательно включаем в наши договоры условия о передаче нам прав на электронную дистрибуцию, мы готовы сотрудничать с ведущими распространителями электронного контента, но у нас очень небольшой лист электронных прав. Мы по всем параметрам еще не готовы стать ключевыми игроками на этом рынке. 

– Ни за что! Тем более это противоречит мировым трендам. Нужно конкурировать с производителями игрового контента. Любая наша мультимедийная книга – это уже игра, и профессионалам мы в нее неминуемо проиграем. Достаточно зайти на сайт «Диснея» и оценить количество убедительных игр и приложений. И умерить свой пыл. 

Мы точно не инновационные лидеры в этом направлении. Я не вижу на рынке достаточно- го количества возможностей для нас, чтобы эта деятельность была экономически целесообразной. Я думаю, что нам нужно учиться собирать сам контент и накапливать умение им правильно управлять. 

– У нас почти 20 %-ный рост и в производстве, и в продажах по отношению к 2011 году. Средний тираж на уровне 6600 экземпляров, количество наименований пропорционально вы росло. Я рассчитываю, что мы и в следующем году вырастем на те же 20 %, результаты конца 2012 года меня в этом убеждают. Я вижу много проектов, которые находятся на предсказуемой стадии редакционно-издательского цикла. У нас запланировано много новых изданий на следующий год, дефицита идей нет, процессы отбора и подготовки книг мы настраиваем все вместе, делаем их более технологичными, более прогнозируемыми, сокращаем по сроку, упорядочиваем. 

Опыт подсказывает: делай действительно хорошие книги и не страшись никаких кризисов.